Entrevista con el CEO de BlackRock, Larry Fink: la IA y la tokenización de activos remodelarán el futuro de las inversiones

BlackRock ya gestiona 1.25 trillones, ¿cómo lo logró?

Fuente del video: 《Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock》

Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y CEO de BlackRock

Moderador: Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Banking

Edición y traducción: LenaXin, ChainCatcher

Resumen del editor de ChainCatcher

Este artículo recopila la última edición de la serie de diálogos de leyendas @Citi, donde Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Banking, conversa con Larry Fink, cofundador, presidente y CEO de BlackRock. Hasta la publicación del video, BlackRock ya gestionaba 12.5 trillones de dólares en activos. ¿Cómo lo logró Larry?

En este episodio, Larry comparte sus perspectivas únicas sobre liderazgo, los temas de su carrera profesional y las experiencias que forjaron su trayectoria de éxito.

ChainCatcher realizó la edición y traducción.

Resumen de ideas destacadas:

• Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal.
• Lecciones profundas: primero, creer que se tiene el mejor equipo y conocimiento de mercado, pero no evolucionar con el mercado; segundo, dejarse cegar por la ambición de ganar cuota de mercado frente a Salomon Brothers.
• La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de gestión de riesgo; la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
• La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros remodelarán el futuro de la inversión y la gestión de activos.
• La esencia de la industria de gestión de activos es estar orientada a resultados.
• Los inversores deben buscar información que el mercado aún no reconozca plenamente; las noticias viejas ya no generan rendimientos extraordinarios.
• Si la gestión activa fuera realmente efectiva, los ETF nunca habrían surgido.
• Si la economía de EE.UU. no puede mantener un crecimiento del 3%, el problema del déficit aplastará al país.
• Mientras los activos y pasivos estén emparejados y se reduzca el apalancamiento, las pérdidas no se convertirán en una crisis sistémica.
• Bitcoin es una cobertura ante un futuro incierto.
• Sólo con compromiso total y dedicación se puede mantener la capacidad de diálogo y la voz en la industria.

(I) ¿Cómo moldeó la experiencia de crecimiento el liderazgo de Larry?

Leon Kalvaria: ¿Cómo influyó tu entorno familiar en tu visión única del mundo y tu capacidad para tomar decisiones de riesgo, llevándote finalmente a una perspectiva global de excelencia?

Larry Fink: Mis padres eran personas excepcionales. Eran socialistas, de mente abierta, y valoraban especialmente dos cosas: el logro académico y la responsabilidad personal. Siempre me decían: "Si de adulto no te va bien, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya".

Esta enseñanza me hizo comprender desde pequeño la importancia de la independencia. Desde los 10 años trabajé en una zapatería, experiencia que me enseñó a comunicarme y conectar con los clientes. Aunque hoy en día pocos niños trabajan tan temprano, ese tiempo me hizo madurar rápido y aprender a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 años que empecé a planificar una vida con objetivos más claros.

Leon Kalvaria: ¿Cómo te ayudó tu formación académica en la Costa Oeste a convertirte en líder dentro de empresas tradicionales?

Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez cuando fui a una entrevista en Nueva York. Era un joven típico de la Costa Oeste, con joyas de turquesa, pelo largo y trajes marrones. First Boston fue la empresa que más me atrajo entre muchas, ofrecían un programa de formación personalizado y los líderes del área de trading me resultaron cercanos. Me asignaron directamente al departamento de trading, algo poco común en esa época.

Wall Street era completamente diferente entonces. En 1976, First Boston sólo contrató a 14 personas. En ese momento, el capital combinado de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba apenas unos 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (sin incluir bancos comerciales).

Los bancos de inversión funcionaban como talleres familiares y casi no asumían riesgos. La expansión de los balances comenzó después de 1976.

En el primer mes en el área de trading, supe que podía hacer bien ese trabajo. Tras la formación, la empresa me asignó al departamento de hipotecas y garantías, que sólo tenía tres personas, lo que me entusiasmó mucho.

(II) El camino emprendedor de Larry

Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas percepciones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo te dejó tu experiencia temprana en la securitización?

Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal. Antes sólo había calculadoras Monroe o HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas recibió algunas computadoras, que aunque primitivas para los estándares actuales, nos permitieron repensar cómo agrupar hipotecas y calcular sus flujos de caja.

El manejo de datos en tiempo real para reestructurar flujos de caja inició el proceso de securitización. Muchas operaciones aún se hacían a mano, pero el área de derivados como los swaps de tasas de interés surgió gracias a la tecnología en el área de trading. Así, Wall Street cambió por completo.

Un punto clave en la fundación de BlackRock fue que la tecnología del lado vendedor siempre iba por delante del lado comprador.

Leon Kalvaria: ¿Cuál fue la lección más inesperada que aprendiste? ¿Qué ideas obtuviste que pudieron haber moldeado tu liderazgo en BlackRock?

Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional: a los 27 años fui el director gerente más joven, a los 31 entré al comité ejecutivo de la empresa y a los 34, por mi arrogancia, me volví insoportable.

La idea de trabajo en equipo sólo funcionaba en épocas de ganancias. En 84-85 fuimos el departamento más rentable, incluso batiendo récords trimestrales, pero en el segundo trimestre del 86 perdimos 100 millones de dólares de golpe. Eso expuso el problema: cuando ganas, eres un héroe; cuando pierdes, el 80% deja de apoyarte y el espíritu de equipo se desmorona.

Aprendí dos lecciones profundas: primero, creía tener el mejor equipo y conocimiento de mercado, pero no evolucioné con el mercado; segundo, la ambición de ganar cuota frente a Salomon Brothers me cegó. Lou fue despedido un año antes por un error similar y yo no aprendí la lección.

Nunca me perdoné no haber frenado con fuerza la inyección ciega de capital por parte de la empresa; asumimos riesgos desconocidos sin herramientas de gestión de riesgo. Ese fracaso fue el terreno fértil para el crecimiento de BlackRock.

Leon Kalvaria: ¿Qué te hizo seguir creyendo en el éxito emprendedor bajo la presión de las dudas y los fracasos personales?

Larry Fink: Esa experiencia realmente minó mi confianza. Me tomó un año y medio reencaminar mi carrera, durante el cual recibí ofertas de socios de varias firmas de Wall Street, pero sentía que no debía repetir el mismo camino. Así que empecé a investigar la posibilidad de pasar al lado comprador.

En ese momento, dos clientes importantes estaban dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para hacerlo solo, así que contacté a Steve Schwarzman. First Boston había ayudado a Blackstone a recaudar su primer fondo (unos 545 millones de dólares) y, gracias a nuestras relaciones con instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación.

Por medio de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Les interesó mucho mi idea, de hecho, Steve creía más en mí que yo mismo, y finalmente me convertí en el cuarto socio de Blackstone.

El fin de semana después de renunciar, hice una jornada de puertas abiertas en casa, asistieron unas 60-70 personas para discutir mi nuevo plan. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, les irá mejor". La empresa se desintegró, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esa franqueza ayudó a todos a encontrar su mejor camino.

(III) El desarrollo y la importancia de la tecnología Aladdin

Leon Kalvaria: Durante la crisis financiera, ¿cuál fue el principal factor por el que BlackRock fue elegida para asesorar al gobierno de EE.UU.? ¿Fue la tecnología Aladdin una ventaja decisiva por su desarrollo temprano?

Larry Fink: De los ocho fundadores de la empresa, dos eran expertos en tecnología. Invertimos 25,000 dólares en una estación de trabajo SunSpark recién lanzada en 1988, lo que nos permitió desarrollar herramientas de gestión de riesgo en BlackRock.

Desde el primer día, la base de la empresa fue el desarrollo de herramientas de gestión de riesgo; la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.

En 1994, cuando Kidder Peabody (de GE) quebró, gracias a nuestra relación de largo plazo con GE, propusimos ayudar al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman. Todos pensaban que Goldman Sachs sería elegida, pero nos contrataron a nosotros por el sistema Aladdin para liquidar los activos problemáticos.

Dije que no necesitaba honorarios de consultoría, que me pagaran sólo si tenía éxito. Tras nueve meses, el portafolio generó ganancias y GE pagó el mayor honorario de consultoría de la historia.

Quiero que mi equipo de inversión se gane su lugar por mérito propio y que Aladdin pueda competir y ganar contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.

En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a la relación de confianza con el gobierno y los reguladores de EE.UU., participamos en varios rescates con la misma filosofía. El fin de semana de Bear Stearns, fuimos contratados por JPMorgan para analizar su portafolio; el viernes y sábado ayudamos a JP a evaluar riesgos y me permitieron comunicarme en paralelo con el Tesoro (Hack) y la Fed (Tim).

El domingo a las seis de la mañana, Tim llamó pidiendo ayuda y respondí que necesitaba el permiso del CEO de JPMorgan, Jamie, para pasar a trabajar para el gobierno. Para acelerar el proceso, el gobierno de EE.UU. nos contrató directamente.

El Secretario del Tesoro preguntó: "¿Perderán los contribuyentes estadounidenses si asumen estos activos?" Propuse incluir el capital y los intereses en el cálculo; como los activos ya estaban muy depreciados y las tasas eran altísimas, era probable que los contribuyentes recuperaran el dinero.

Después nos contrataron para la reestructuración de AIG y para gestionar crisis en los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.

(Nota: American International Group, abreviado como AIG)

(IV) ¿Cuál es el propósito de la carta anual a los accionistas?

Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de las cartas anuales a los accionistas que escribes desde 2012? ¿Buscan registrar puntos de inflexión clave, transmitir ideas a los inversores o hacer declaraciones estratégicas?

Larry Fink: Salvo por algunos temas centrales, nunca intenté hacer declaraciones en esas cartas. Si no fuera por la adquisición de BGI en 2009, que nos convirtió en la mayor gestora de índices del mundo, nunca habría empezado a escribirlas. Asumimos mucha responsabilidad en la gestión de acciones, pero sólo teníamos derecho a voto, no de disposición.

Esto coincide con la filosofía de Warren; las primeras cartas promovían el "largo plazo", pensando en tendencias a largo plazo para inversores de largo plazo, ese era todo el propósito.

(Nota: Leon Kalvaria bromea que las cartas de Larry Fink son, en cierto modo, la versión hermana de las de Warren Buffett)

(V) Grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos

Leon Kalvaria: Desde tu perspectiva, ¿qué grandes tendencias crees que remodelarán la inversión y la gestión de activos en el futuro?

Larry Fink: Inteligencia artificial y tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y exgobernador del banco central, me confesó que la banca ya ha quedado rezagada en muchos campos por la tecnología.

La innovación de New Bank en Brasil se está expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania están revolucionando el sector, demostrando el poder transformador de la tecnología. Si combinamos esto con cómo la IA está cambiando el análisis de big data, se entiende su potencial disruptivo. Por ejemplo, en 2017 BlackRock abrió un laboratorio de IA en Stanford, contratando profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 trillones de dólares y procesamos enormes volúmenes de transacciones, y la innovación tecnológica nos está devolviendo a la esencia de la responsabilidad.

Leon Kalvaria: Estas herramientas serán accesibles al público, ¿cómo garantizar la transparencia y la rendición de cuentas, manteniendo la ventaja de BlackRock?

Larry Fink: Los operadores que logren escalar primero tendrán más ventaja, y eso me preocupa a nivel social: sólo las grandes instituciones podrán costear la IA y dominarán el mercado.

Pero cuando la segunda generación de IA se generalice, la ventaja competitiva se verá desafiada. La ventaja actual de BlackRock es mucho mayor que hace un año o cinco años. Nuestra inversión en tecnología es enorme, todas las operaciones se basan en arquitectura tecnológica, incluyendo procesamiento de transacciones, optimización de procesos, integración de adquisiciones y una plataforma tecnológica unificada, mucho mayor de lo que la gente imagina.

Leon Kalvaria: ¿Cómo las tres grandes adquisiciones en activos privados (Prequin/HBS/Bio) están cambiando la asignación de activos de los inversores en el mercado privado?

Larry Fink: Hoy en la reunión de resultados reiteré la importancia del cambio continuo. La adquisición de BGI (incluyendo iShares) en 2009 generó dudas en el mercado, pero la estrategia de "combinación de gestión pasiva y activa con enfoque en portafolio completo" ha sido validada: iShares pasó de 340 mil millones a casi 5 trillones de dólares.

En 2023, el negocio de activos privados de BlackRock creció notablemente, la inversión en infraestructura pasó de cero a 50 mil millones y el crédito privado se expandió rápidamente. La demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a innovar y acelerar la integración entre activos públicos y privados. El avance tecnológico permitirá la libre asignación entre ambos, abarcando a todos los inversores institucionales e incluso a los planes 401k.

La adquisición de Prequin costó sólo un tercio de lo que pagaron otros, pero fue clave: al integrar la plataforma de análisis privado E-Front con el sistema público Aladdin, construimos una capacidad de gestión de riesgo para toda la cadena de activos públicos y privados, facilitando la integración de portafolios y el diálogo con los clientes.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es la situación actual de los fondos de retiro?

Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, el mercado privado a largo plazo te dará más que eso, de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena. En total, tu portafolio puede aumentar un 18%.

Hace cuatro meses, BlackRock organizó una cumbre de retiro en Washington, con 50 congresistas y el presidente de la Cámara en la cena. Como gestores del plan de retiro federal, administramos el 50% de los 12.5 trillones de dólares en activos relacionados con el retiro.

(VI) Relaciones con líderes globales e impacto estratégico

Leon Kalvaria: Cuando los líderes globales buscan tu consejo sobre finanzas y geopolítica, ¿cómo combinas la visión profesional de inversión con la evaluación de riesgos geopolíticos?

Larry Fink: La base es construir relaciones de confianza. Desde 2008, los gobernadores de bancos centrales y ministros de finanzas de varios países suelen conversar conmigo en profundidad, y todo queda en la oficina. Aunque no firmamos acuerdos de confidencialidad, la confianza es como la que tengo con los CEOs: la clave es que nada se filtre. Siempre hablamos de temas sustanciales, no siempre tengo razón, pero mis opiniones se basan en la historia y los hechos.

Leon Kalvaria: Has sido mentor de muchos líderes durante mucho tiempo, ese canal de comunicación es muy poco común.

Larry Fink: La esencia de la gestión de activos es estar orientados a resultados. No ganamos por rotación de fondos o volumen de operaciones, sino por resultados reales. Participamos profundamente en sistemas de retiro globales (tercera mayor gestora de retiro en México, mayor gestora extranjera en Japón, mayor gestora de fondos de retiro en Reino Unido), por eso siempre nos enfocamos en temas de largo plazo.

Esa influencia no se puede replicar, se basa en años de confianza. Me reúno proactivamente con nuevos líderes (como Claudia en México, Kiel en Alemania) antes de que asuman, para asegurar la fluidez de la información, eso es parte de nuestro valor único.

Leon Kalvaria: Al mirar tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influencias?

Larry Fink: Cuando BlackRock salió a bolsa en 1999, su valor era de sólo 700 millones de dólares. Atraímos a directores experimentados como Dave Kamansky de Merrill Lynch y Dennis Damerman de GE. El directorio siempre ha sido nuestro pilar. Cuando adquirimos Merrill Lynch Investment Management, pasamos de ser una institución de renta fija en EE.UU. a una empresa global en 40 países, y durante ese proceso consulté repetidamente al directorio sobre el modelo de gestión.

Hoy el directorio sigue siendo clave: Chuck Robbins, CEO de Cisco, aporta visión tecnológica; Fabrizio Freda, ex CEO de Estée Lauder, aporta sabiduría en marketing. Estos expertos de diferentes campos me hacen depender del directorio para impulsar el desarrollo.

(VII) Ronda de preguntas del público

P: ¿Cómo cambiará la inteligencia artificial el paradigma de la inversión futura? ¿Cómo evolucionarán las estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde irá la tendencia?

Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado aún no reconozca plenamente; la información tradicional (noticias viejas) ya no genera rendimientos extraordinarios. La inteligencia artificial genera ideas únicas al analizar conjuntos de datos diferenciados; nuestro equipo de acciones sistemáticas ha superado al mercado durante 12 años, y su estrategia temática basada en IA y big data ha superado al 95% de los selectores fundamentales en la última década.

Pero esto es como el béisbol: mantener un promedio de bateo del 30% ya es muy difícil, y lograrlo cinco años seguidos es rarísimo. Sólo unos pocos inversores pueden ganar de forma sostenida. La mayoría de los inversores fundamentales tienen retornos pobres después de comisiones, esa es la razón principal del declive de la gestión activa. Si la inversión activa fuera realmente efectiva, los ETF nunca habrían surgido.

Las gestoras tradicionales tienen valoraciones bajas; muchas que salieron a bolsa en 2004 valen sólo 5-20 mil millones de dólares, mientras BlackRock vale 170 mil millones, porque no pueden invertir en tecnología. Nuestra brecha con los agentes tradicionales seguirá ampliándose.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado del mercado actual? Si la economía de EE.UU. no mantiene un crecimiento del 3% (aunque la inflación esté controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían surgir?

Larry Fink: Si la economía de EE.UU. no puede mantener un crecimiento del 3%, el problema del déficit aplastará al país.

En 2000, el déficit era de 8 trillones de dólares; 25 años después subió a 36 trillones y sigue empeorando. Sólo manteniendo un crecimiento del 3% se puede controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado lo duda. El riesgo más profundo es:

1. El 20% de la deuda estadounidense está en manos extranjeras; si las políticas arancelarias llevan al aislacionismo, podría reducirse la tenencia de dólares;

2. Varios países están desarrollando mercados de capitales locales (como BlackRock recaudando 2 mil millones en India, Arabia Saudita lanzando negocios MBS), lo que hace que el ahorro se quede en casa y debilita el atractivo de la deuda estadounidense;

3. Las stablecoins y la digitalización monetaria pueden reducir el papel global del dólar.

La solución es liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Japón, Italia y otros países también enfrentan crisis de déficit por bajo crecimiento.

Aunque puede haber cisnes negros en el crédito privado, la mayor tasa de emparejamiento hace que el riesgo sistémico actual sea menor que en años anteriores. Mientras los activos y pasivos estén emparejados y se reduzca el apalancamiento, las pérdidas no se convertirán en una crisis sistémica.

(VIII) ¿Por qué cambió Larry su actitud hacia los activos digitales?

Leon Kalvaria: ¿Cuáles fueron los factores clave detrás de la evolución de tu postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Cambiaste de opinión porque otras instituciones adoptaron este campo a una velocidad inesperada?

Larry Fink: En una discusión con Jamie Dimon critiqué duramente a bitcoin, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo", esa era mi opinión en 2017.

Pero la reflexión e investigación durante la pandemia cambiaron mi percepción: una mujer afgana usó bitcoin para pagar salarios a trabajadoras prohibidas por los talibanes. El sistema bancario estaba controlado, pero las criptomonedas ofrecieron una salida.

Gradualmente entendí que la tecnología blockchain detrás de bitcoin tiene un valor insustituible. No es una moneda, sino un "activo del miedo" ante riesgos sistémicos. La gente lo posee por preocupación por la seguridad nacional y la devaluación monetaria; el 20% de bitcoin está en manos de poseedores ilegales en China.

Si no creés que tus activos crecerán en los próximos 20-30 años, ¿para qué invertir?

Bitcoin es una cobertura ante un futuro incierto; un entorno de alto riesgo y cambio rápido exige aprendizaje continuo.

(IX) Principios de liderazgo de Larry

P: ¿Cuáles son tus principios centrales de liderazgo? Especialmente ante cambios drásticos en la industria y la necesidad de ajustar estrategias, ¿cómo mantienes la coherencia en el liderazgo?

Larry Fink: Hay que aprender todos los días; quedarse quieto es quedarse atrás. Liderar una gran empresa no tiene "botón de pausa", sólo se puede dar todo; para ser el mejor, hay que desafiarse constantemente y exigir lo mismo al equipo. Llevo cincuenta años en la industria y aún busco que cada día sea el mejor.

En definitiva, sólo con compromiso total y dedicación se puede mantener la capacidad de diálogo y la voz en la industria. Ese derecho hay que ganárselo cada día con resultados, no es algo que se da por sentado.