Didi en América Latina ya es un gigante de la banca digital.

En el otro extremo del mundo, DiDi hace tiempo que dejó de ser solo una empresa de transporte por app que gana comisiones, para convertirse en un gigante de la banca digital. Aquella división financiera que alguna vez se consideró un accesorio del servicio de transporte, hoy cuenta con más de 25 millones de usuarios en Latinoamérica.

Si enfocamos la mirada en China, la imagen de DiDi es clara y estática: aunque cuenta con cientos de millones de usuarios activos mensuales, en el terreno más lucrativo de las finanzas, frente a la muralla construida por WeChat Pay y Alipay, siempre ha sido un actor incómodo y marginal, limitado a su pequeño terreno del transporte.

Sin embargo, en las bulliciosas calles de Ciudad de México y en el tráfico congestionado de São Paulo, miles de personas que jamás pisaron un banco tienen en sus manos su primera tarjeta Mastercard, con el logo de DiDi impreso en grande.

Aquí, DiDi es el conductor que te lleva a casa, pero también el verdadero dueño del flujo de dinero a nivel base, el “bolsillo” del que dependen millones de personas comunes en Latinoamérica para sobrevivir.

Mirando hacia atrás, el ascenso de DiDi en Latinoamérica no es solo una expansión geográfica, sino una “evolución inversa” forzada por el entorno.

En China, porque las rutas ya estaban pavimentadas, DiDi solo tenía que ser el chofer; pero en Latinoamérica, ante un terreno baldío, se vio obligado a aprender a construir caminos y puentes. Esta habilidad para hacer infraestructura fue la especialidad de las empresas chinas de internet en sus primeros años, pero se fue olvidando a medida que la infraestructura local se perfeccionó.

La ambición “aniquilada” por la perfección

El fracaso de DiDi en el campo financiero chino no se debió a errores propios, sino a que nació en una época demasiado madura, donde la infraestructura del mercado ya era demasiado perfecta. La perfección, a veces, también es una maldición.

En la gran narrativa de la historia comercial de internet en China, 2016 fue un punto de inflexión. Ese año, con la expansión de WeChat Pay y Alipay, la guerra de pagos móviles en China terminó de facto. El duopolio ocupó más del 90% del mercado, convirtiendo el pago móvil en una infraestructura nacional tan accesible como el agua, la luz o el gas.

Para los consumidores, esto es la máxima comodidad; pero para los recién llegados como DiDi, es un muro invisible.

En los años siguientes, DiDi se esforzó por reunir ocho licencias financieras, incluyendo pagos, microcréditos en línea y finanzas al consumo, intentando construir su propio circuito cerrado. Pero cuando el duopolio ya es el sistema operativo base del mundo comercial, las demás herramientas de pago solo pueden ser complementos funcionales dependientes de ese sistema.

El problema más profundo es que el tráfico nunca equivale naturalmente a la “retención”.

Aunque DiDi tiene un gran flujo de usuarios, el escenario del transporte tiene un defecto fatal: la estancia es corta y no hay acumulación. En el entorno de pagos extremos creado por el duopolio, el dinero pasa de la tarjeta del usuario a la cuenta del conductor y luego se retira rápidamente.

En este proceso, DiDi es solo un canal eficiente, no un reservorio de fondos. Comparado con la acumulación de fondos en el comercio electrónico de Alibaba o el flujo de dinero de los “hongbao” sociales de Tencent, el tráfico de DiDi es “usar y listo”.

Esta sensación de asfixia llegó a su punto máximo con los cambios regulatorios.

El escándalo de la retirada de la app en el verano de 2021 y la posterior multa de 8 mil millones, fueron puntos finales que pusieron fin a la ambición financiera de DiDi en China. Bajo esa presión, DiDi no solo perdió la ventana de expansión, sino también el margen estratégico. Solo pudo replegarse y sobrevivir con cautela.

Comunicado oficial sobre la retirada de DiDi

Así, la historia financiera de DiDi en China parece haber llegado a su fin.

Quedó atrapado en la “ciudadela perfecta”. Las rutas son demasiado lisas, no necesita construirlas; los puentes son demasiado sólidos, no necesita armarlos.

Parece un callejón sin salida. Pero al otro lado del Pacífico, se está escribiendo un guion comercial completamente opuesto. Allí, el desierto no solo no fue un obstáculo, sino que se convirtió en la mayor ventaja de DiDi.

Reconstruyendo la confianza en la tierra del efectivo

Cuando el equipo de avanzada de DiDi pisó por primera vez suelo latinoamericano, no vio un océano azul por explorar, sino una enorme fractura social.

Según el Banco Mundial, en Latinoamérica, cerca de la mitad de los adultos no tiene cuenta bancaria. En México, con 130 millones de habitantes, esto significa que más de 66 millones de personas están excluidas del sistema financiero moderno.

Es un “vacío financiero” asfixiante. En ese vacío, el efectivo es la única fe.

En México, casi el 90% de las transacciones minoristas se hacen en efectivo. Para las empresas chinas de internet, acostumbradas a una sociedad sin efectivo, esta “devoción al cash” es una pesadilla. En China, el dinero fluye en la nube, limpio y eficiente; pero en Latinoamérica, como la mayoría de los pasajeros no tiene tarjeta, solo pueden pagar el viaje con billetes arrugados y sudados.

Esto llevó directamente al colapso de la eficiencia. Los conductores recibían bolsas de monedas, pero la plataforma de DiDi no podía cobrar comisión, muchos conductores eran bloqueados por deudas y el sistema casi colapsó.

Pero más temible que la eficiencia, era la seguridad fuera de control.

En las calles peligrosas de Latinoamérica, los conductores con mucho efectivo eran “cajeros automáticos” ambulantes. Los robos eran constantes y cada parada para cobrar podía ser una apuesta de vida o muerte.

Aquí, es necesario introducir el referente más importante: Uber.

Como pionero del ride-hailing, Uber llegó antes que DiDi a Latinoamérica. Pero ante el mismo problema del efectivo, la respuesta de Uber reflejó la diferencia genética entre los gigantes de internet de Oriente y Occidente.

Uber representa la típica “obsesión de Silicon Valley” por la especialización. En el maduro mercado estadounidense, las finanzas son de Wall Street, Uber solo conecta. Esta mentalidad hizo que, ante el desierto latinoamericano, siguieran tercamente haciendo solo lo que sabían.

El precio fue alto. En 2016, Uber en Brasil sufrió una “lección sangrienta” literal: tras aceptar pagos en efectivo, los robos a conductores se multiplicaron por 10 en solo un mes. Según Reuters, al menos 6 conductores murieron por esto.

Ante ese riesgo de muerte creciente, la reacción típica de Silicon Valley es replegarse y esperar a que el entorno madure.

DiDi, en cambio, representa la mentalidad de “super app” de China y Asia: cubrir todos los huecos.

Las empresas que crecieron en la guerra comercial china saben una cosa: si faltan caminos, hay que construirlos; si falta confianza, hay que crearla.

Por eso, DiDi eligió un camino más pesado, más terrenal, pero también más efectivo: decidió transformar el entorno.

DiDi puso la mira en los omnipresentes carteles rojo y amarillo de las tiendas OXXO en México.

Tienda de conveniencia nacional de México

Esta cadena, con 24.000 tiendas, procesa casi la mitad de las transacciones en efectivo de México y es la “caja registradora nacional” de facto. DiDi detectó este punto de conexión y tomó una decisión muy pragmática al estilo chino: convertir las tiendas en su propio cajero automático humano.

Así comenzó un experimento financiero silencioso.

Cuando un conductor termina su jornada con el bolsillo lleno de efectivo, ya no tiene que llevar el dinero a casa con miedo. Ahora estaciona frente a un OXXO, muestra el código de barras de la app de DiDi al cajero y entrega el efectivo. Con el “bip” del escáner, los billetes físicos se convierten instantáneamente en saldo digital en la cuenta de DiDi Pay.

Ese “bip” tiene un significado enorme.

No es solo una recarga, es llevar el efectivo offline al mundo online. Apoyándose en la red de tiendas, DiDi creó a bajo costo un sistema de flujo de fondos independiente de la banca tradicional.

Una vez que el dinero entra en DiDi Pay, DiDi deja de ser solo una plataforma de transporte y se convierte en el “banco sombra” de los conductores.

Luego, DiDi rápidamente construyó escenarios de uso sobre esa cuenta. En Brasil, 99Pay (de DiDi) integró el sistema de pagos instantáneos PIX, permitiendo que decenas de millones de personas accedieran por primera vez a la dignidad financiera de recibir dinero al instante.

Esta estrategia construyó una muralla defensiva con sangre: la seguridad.

En China, el pago móvil es por “rapidez”; en la insegura Latinoamérica, es por “sobrevivir”.

Cada avance hacia la eliminación del efectivo reduce el riesgo de que un conductor sea asaltado a punta de pistola. Cuando un conductor descubre que usar DiDi Pay lo protege del miedo, su lealtad al sistema supera cualquier incentivo comercial.

Así, DiDi finalmente construyó su primera autopista propia en Latinoamérica. No resolvió una necesidad secundaria, sino el deseo más urgente del continente: hacer que el dinero fluya y que las transacciones sean seguras.

Cuando las huellas se convierten en crédito

Una vez construido el camino, DiDi se dio cuenta de que estaba parado sobre una mina de oro inexplorada: los datos.

Pero aquí, los datos no son los tradicionales registros bancarios. En México o Brasil, la mayoría de conductores y pasajeros son “invisibles” para los bancos, que no saben si pueden pagar y por eso no les prestan.

Los bancos no los ven, pero DiDi sí.

A través de la app, DiDi tiene una “visión de Dios” casi omnisciente: sabe a qué hora sale a trabajar un conductor, cuántos kilómetros recorre, si es responsable; también sabe dónde vive un pasajero, dónde trabaja, con qué frecuencia consume.

Estas huellas de viaje, aparentemente triviales, son recodificadas por el modelo de riesgo de DiDi y convertidas en una nueva categoría de crédito: el “crédito conductual”.

Es una evaluación más humana que el historial bancario. Un conductor que sale a las 6 de la mañana todos los días, aunque no tenga ahorros, es considerado de alto crédito por el algoritmo de DiDi. La diligencia, por primera vez, tiene precio.

Basado en esta creación de crédito endógeno, DiDi lanzó el producto de préstamos “DiDi Préstamos”. Para millones de latinoamericanos, puede ser la primera vez que acceden a un crédito formal. Según datos, alrededor del 70% de los usuarios de crédito de DiDi nunca antes había recibido un préstamo.

Publicidad local de DiDi Préstamos

No es solo un avance comercial, sino un experimento sociológico profundo.

En Latinoamérica, la enorme economía “gris” ha estado invisible por falta de historial crediticio. DiDi, sin querer, logró lo que los gobiernos no pudieron en décadas: “digitalizar la identidad económica”. Un vendedor de tacos callejero o un conductor de autos usados, al integrarse al ecosistema de DiDi, por primera vez tiene una identidad económica registrada y sale de la informalidad a la luz.

Esta capacidad de “formalizar la economía informal” es la base más profunda de DiDi en Latinoamérica.

La muralla defensiva que genera esta evolución es impresionante, y ha desatado una “guerra genética” en la región.

El campo de batalla de las finanzas digitales en Latinoamérica ya está lleno de competidores, desde bancos digitales como Nubank hasta gigantes del e-commerce como Mercado Libre. Pero DiDi tiene una ventaja dimensional: escenarios de uso de altísima frecuencia.

Nubank es banco, de baja frecuencia; Mercado Libre es e-commerce, de frecuencia media. DiDi es transporte, de alta frecuencia.

Quizás compras online una vez al mes, vas al banco unas veces al año, pero salís todos los días. En la formación de hábitos de pago, el “transporte” es el campo de batalla más alto. DiDi, con el transporte y el delivery (DiDi Food), rompió la barrera de los servicios financieros de baja frecuencia.

Tener tráfico no basta, hay que retenerlo.

Para capturar definitivamente esos fondos que circulan rápido en la plataforma, DiDi lanzó su arma final: aprovechar el entorno de altas tasas de interés de Latinoamérica y desatar una guerra de tasas.

Lanzó el producto de ahorro “DiDi Cuenta” con una tasa anual del 15%. En China, esto sonaría a locura o incluso a esquema Ponzi, pero en México, donde la tasa base es de dos dígitos, es una batalla habitual entre bancos digitales por captar depósitos.

DiDi simplemente se adaptó al entorno local y logró el giro clave: dejó de ser un “pasamanos” y se convirtió en un verdadero reservorio de fondos.

Sinergia industrial

Una vez que el sistema de crédito y el fondo de dinero están consolidados, la ambición de DiDi va más allá de las finanzas.

Comenzó a jugar un rol estratégico: el “Caballo de Troya” de la industria china en el exterior. Quiere usar la llave financiera para abrir la puerta del consumo de activos pesados en Latinoamérica.

La primera ola fue la exportación de bienes de consumo.

En 2025, AliExpress (de Alibaba) se asoció con DiDi en México para lanzar el servicio “compra ahora, paga después”. El resultado fue inmediato: durante la semana de promociones, los pedidos de AliExpress se triplicaron y algunos vendedores chinos multiplicaron sus ventas por 18.

Para los jóvenes mexicanos sin tarjeta de crédito, el pago a crédito de DiDi fue el puente hacia el “Made in China”.

Pero esto es solo el comienzo. El plan más profundo está en la exportación de manufactura avanzada china, especialmente autos eléctricos.

Hoy, Latinoamérica es el nuevo campo de batalla de BYD, Chery, Great Wall y otras automotrices chinas. Pero el mayor obstáculo no es el producto, sino la falta de herramientas financieras. Los conductores quieren autos eléctricos para ahorrar, pero los bancos locales, por modelos de riesgo ineficaces, tardan mucho en aprobar o directamente rechazan los créditos.

En ese momento, DiDi es el conector clave.

DiDi tiene millones de conductores con necesidad de cambiar de auto, datos precisos de riesgo y fondos de crédito, y conecta con las automotrices chinas que buscan mercado. No solo emite tarjetas de crédito, sino que actúa directamente como financiera automotriz.

Con la solución financiera de DiDi, los conductores pueden comprar autos eléctricos chinos en cuotas y pagar el préstamo con lo que ganan trabajando.

Es una sinergia industrial profunda. DiDi en Latinoamérica es la infraestructura para la llegada de la manufactura avanzada china. No solo pavimenta el camino financiero, también el de la transición energética.

Así, finalmente emerge un circuito cerrado completo.

DiDi en Latinoamérica se convirtió en un superconector entre lo online y lo offline, entre la manufactura china y el consumo latinoamericano.

El sueño de “super app” que no pudo realizar en la China madura, se hizo realidad de la forma más primitiva y sólida en el desierto del otro lado del mundo.

El instinto del constructor

Con 1.162 millones de pedidos en un trimestre, un crecimiento de ingresos del 35% y un volumen de transacciones cercano a los 30 mil millones, DiDi marcó un nuevo hito para la internacionalización del internet chino.

Estos resultados no solo significan éxito comercial, sino que corrigen la lógica de la “exportación del modelo chino”.

Antes creíamos que, con la brecha tecnológica y de eficiencia, podíamos trasladar el modelo chino a los mercados emergentes. Pero la experiencia de DiDi en Latinoamérica demuestra que la simple copia es un callejón sin salida. No basta con llevar las máquinas avanzadas, hay que volver a hacer el trabajo sucio de cuando se construyeron esas máquinas.

Lo más importante que hizo DiDi en Latinoamérica fue dejar de lado la arrogancia tecnológica. Se agachó, volvió diez años atrás y repitió en el extranjero el trabajo de promoción de pagos con código QR y efectivo que hicieron Alipay y WeChat Pay en China.

Antes pensábamos que la ventaja china era el algoritmo y la eficiencia. Pero la historia de DiDi muestra que la mayor fortaleza china es el instinto de “crear de la nada” en entornos de escasez.

En China, ese instinto fue reprimido por la infraestructura perfecta. DiDi quedó atrapado entre WeChat y Alipay, solo como un eficiente despachador. Pero en Latinoamérica, lanzado al desierto, ese gen reprimido explotó. No se vio como una empresa tecnológica superior, sino como un humilde “capataz de obra”.

Esto también anticipa el destino y la oportunidad de las empresas chinas en el exterior: intentar trasplantar el “modelo perfecto” local no funciona, solo ganaremos respeto exportando la “capacidad de resolver problemas”. En esos mercados emergentes caóticos y ansiosos, como la China de hace diez años, está el mayor premio del internet chino en la próxima década.