Je vais « me calmer » : la dernière lettre de Warren Buffett aux actionnaires (texte intégral)

Chers actionnaires de Berkshire Hathaway :

Je n'écrirai plus le rapport annuel de Berkshire, ni ne tiendrai de longs discours lors de l'assemblée des actionnaires. Comme diraient les Anglais, je vais “me faire discret”.

En quelque sorte.

Greg Abel deviendra le dirigeant de la société à la fin de cette année. C'est un gestionnaire remarquable, un travailleur infatigable et un communicateur sincère. Je lui souhaite un long mandat.

Je continuerai à communiquer avec les actionnaires de Berkshire et mes enfants à travers une lettre annuelle à Thanksgiving. Les actionnaires individuels de Berkshire forment un groupe très particulier, partageant généreusement leur richesse avec ceux qui sont moins chanceux. J'apprécie cette opportunité de rester en contact. Cette année, permettez-moi d'abord de me remémorer quelques souvenirs, puis d'évoquer mes plans concernant la répartition des actions de Berkshire, et enfin de partager quelques réflexions professionnelles et personnelles.

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C'était en 1938, à Omaha, où les hôpitaux étaient alors classés par les habitants comme “hôpital catholique” ou “hôpital protestant”, une distinction qui semblait alors évidente.

Notre médecin de famille, Harley Hotz, était un catholique sympathique qui se déplaçait avec sa mallette noire. Il m'appelait “Skipper” et facturait toujours ses visites à un prix modique. En 1938, alors que je souffrais de violentes douleurs abdominales, le Dr Hotz est venu m'examiner et a dit que j'irais mieux au matin.

Il est ensuite rentré dîner chez lui et a joué quelques parties de bridge. Mais cette nuit-là, il restait préoccupé par mes symptômes étranges et m'a donc emmené d'urgence à l'hôpital St. Catherine pour une appendicectomie. J'ai passé les trois semaines suivantes dans ce qui ressemblait à un couvent, appréciant d'être le “centre d'attention”. J'aimais déjà parler — oui, c'était déjà le cas — et les sœurs aimaient m'écouter.

Encore mieux, ma chère tante Edie m'a offert un cadeau : un kit de prélèvement d'empreintes digitales très professionnel. J'ai immédiatement pris les empreintes de toutes les sœurs qui s'occupaient de moi. (J'étais probablement le premier enfant protestant qu'elles voyaient à l'hôpital St. Catherine, elles ne savaient pas trop comment réagir...)

Ma théorie — totalement farfelue, bien sûr — était qu'un jour, une sœur pourrait mal tourner, et que le FBI découvrirait qu'elles n'avaient pas pris les empreintes des sœurs. J'admirais alors énormément le FBI et son directeur J. Edgar Hoover, et j'imaginais que Hoover viendrait à Omaha examiner ma précieuse collection d'empreintes. Ensemble, nous attraperions la “sœur déchue”, et la presse nationale relaterait mon acte héroïque.

Évidemment, rien de tout cela n'est arrivé. Mais ironiquement, quelques années plus tard, il s'est avéré que j'aurais peut-être dû prendre les empreintes de Hoover lui-même — car il est tombé en disgrâce pour abus de pouvoir.

Voilà à quoi ressemblait Omaha dans les années 1930 : mes amis et moi rêvions de luges, de vélos, de gants de baseball et de trains électriques. Laissez-moi maintenant vous parler de quelques enfants de cette époque, qui ont grandi autour de moi et ont profondément influencé ma vie, même si je ne les connaissais pas alors.

Tout d'abord, Charlie Munger, mon ami de 64 ans. Dans les années 1930, Charlie vivait à un pâté de maisons de ma maison actuelle.

Malheureusement, nous nous sommes croisés sans nous rencontrer. Charlie a six ans et huit mois de plus que moi ; à l'été 1940, il travaillait dans l'épicerie de mon grand-père, gagnant deux dollars pour dix heures de travail. (L'économie est dans le sang des Buffett.) L'année suivante, j'ai aussi travaillé dans ce magasin, mais nous ne nous sommes rencontrés qu'en 1959, alors qu'il avait 35 ans et moi 28.

Après la guerre, Charlie est diplômé de la Harvard Law School et s'est installé en Californie. Mais il disait souvent que son enfance à Omaha l'avait profondément marqué. Depuis plus de soixante ans, Charlie a eu une influence immense sur moi, étant mon meilleur professeur et mon “grand frère” protecteur. Nous n'étions pas toujours d'accord, mais nous ne nous sommes jamais disputés. Il n'a jamais dit “je te l'avais bien dit”.

En 1958, j'ai acheté la seule maison de ma vie. Bien sûr, à Omaha, à environ deux miles de mon quartier d'enfance, à moins de deux pâtés de maisons de mes beaux-parents, à six pâtés de l'épicerie Buffett, et à six ou sept minutes en voiture de mon bureau.

Je dois aussi mentionner un autre habitant d'Omaha, Stan Lipsey. En 1968, il a vendu le Omaha Sun (un hebdomadaire) à Berkshire, puis, dix ans plus tard, il a déménagé à Buffalo à mon invitation. À l'époque, le Buffalo Evening News de Berkshire menait une lutte acharnée contre un concurrent qui publiait le seul journal du dimanche à Buffalo. La situation était critique.

Stan a alors créé un nouveau produit dominical, et quelques années plus tard, ce journal déficitaire a généré un rendement annuel de plus de 100% (avant impôts) sur notre investissement initial de 33 millions de dollars. C'était une somme importante pour Berkshire à l'époque.

Stan habitait à environ cinq pâtés de maisons de chez moi. L'un de ses voisins était Walter Scott, Jr. Vous vous souvenez peut-être qu'en 1999, Walter a intégré MidAmerican Energy à Berkshire, et il a siégé au conseil d'administration de Berkshire jusqu'à sa mort en 2021. Il a été un leader philanthropique de longue date dans le Nebraska, et Omaha ainsi que tout l'État se souviennent de ses contributions.

Walter a fréquenté le lycée Benson, et j'aurais dû y aller aussi — jusqu'à ce que, en 1942, mon père batte par surprise un député sortant depuis quatre mandats. La vie est pleine de surprises.

Attendez, il y a plus.

En 1959, Don Keough et sa jeune épouse vivaient juste en face de chez moi, à environ 100 mètres de l'ancienne maison des Munger. À l'époque, Don vendait du café, mais il est ensuite devenu président de Coca-Cola et un administrateur fidèle de Berkshire.

Quand je l'ai connu, il gagnait 12 000 dollars par an et, avec sa femme Mickie, élevait cinq enfants, tous scolarisés dans des écoles catholiques (ce qui n'était pas donné).

Nos deux familles sont vite devenues amies. Don venait d'une ferme du nord-ouest de l'Iowa, diplômé de Creighton University à Omaha, et avait épousé tôt Mickie, une fille d'Omaha. Après avoir rejoint Coca-Cola, il est devenu une légende dans et hors de l'entreprise.

En 1985, alors président de Coca-Cola, Don a lancé le fiasco du “New Coke”. Il a prononcé un discours célèbre, s'excusant publiquement et rétablissant le “Coke classique”. Il plaisantait en disant que les lettres adressées à “Chief Dodo” arrivaient directement sur son bureau. Son discours de “retrait” est devenu un classique, disponible sur YouTube. Il reconnaissait franchement que Coca-Cola appartenait vraiment au public, pas à l'entreprise. Les ventes ont ensuite augmenté.

Vous pouvez voir ses excellentes interviews sur CharlieRose.com. (Les interviews de Tom Murphy et Kay Graham valent aussi le détour.) Comme Charlie Munger, Don a toujours gardé les qualités du Midwest — chaleur, sincérité, authenticité américaine.

Enfin, mentionnons Ajit Jain, originaire d'Inde, et notre futur CEO canadien Greg Abel, qui ont tous deux vécu de nombreuses années à Omaha à la fin du 20e siècle. En fait, Greg habitait dans les années 1990 sur Farnam Street, à quelques pâtés de chez moi, mais nous ne nous sommes jamais croisés à l'époque.

Omaha aurait-elle une chance particulière ?

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J'ai vécu mon adolescence à Washington D.C. (où mon père était député), puis en 1954, je suis parti à Manhattan, pensant avoir trouvé un “emploi à vie”. Là-bas, j'ai bénéficié des conseils bienveillants de Ben Graham et Jerry Newman, et me suis fait de nombreux amis pour la vie. New York a un charme unique — c'est toujours le cas. Pourtant, en 1956, après seulement un an et demi, je suis revenu à Omaha et n'ai plus jamais bougé.

Depuis, mes trois enfants et plusieurs petits-enfants ont grandi à Omaha. Ils sont tous allés à l'école publique (et ont été diplômés du même lycée, qui a aussi formé mon père (promo 1921), ma première épouse Susie (promo 1950), ainsi que Charlie, Stan Lipsey, Irv et Ron Blumkin — qui ont aidé Nebraska Furniture Mart à prospérer — et Jack Ringwalt (promo 1923), fondateur de National Indemnity Company, vendue à Berkshire en 1967 et devenue la pierre angulaire de notre vaste activité d'assurance).

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Les États-Unis comptent de nombreuses grandes entreprises, écoles et institutions médicales, chacune avec ses atouts et ses talents. Mais je me considère très chanceux d'avoir rencontré tant d'amis, deux épouses, d'avoir reçu une excellente éducation publique, d'avoir côtoyé de nombreux adultes intéressants et bienveillants à Omaha, et d'avoir noué des amitiés diverses dans la Garde nationale du Nebraska. En somme, le Nebraska est mon foyer.

Avec le recul, je suis convaincu que sans Omaha, ni Berkshire ni moi n'aurions connu un tel succès. Le Midwest américain est un endroit formidable pour naître, fonder une famille et bâtir une carrière. On peut dire que je suis né avec un “ticket gagnant”.

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Parlons maintenant de mon âge avancé. Ma famille n'a pas une longévité exceptionnelle — le record est de 92 ans (bien que les archives deviennent floues plus on remonte), que je viens de battre. Mais j'ai toujours été soigné par des médecins d'Omaha intelligents, bienveillants et dévoués, depuis Harley Hotz jusqu'à aujourd'hui. Au moins trois fois, ma vie a été sauvée par des médecins à quelques miles de chez moi. (Mais je ne prends plus les empreintes des infirmières. À 95 ans, on peut tolérer quelques excentricités, mais il y a des limites.)

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Vivre vieux demande une chance extraordinaire — il faut chaque jour éviter les peaux de banane, les catastrophes, les conducteurs ivres ou distraits, la foudre, etc.

Mais la déesse de la chance est capricieuse et injuste. Souvent, les leaders et les riches reçoivent bien plus de chance que la moyenne, et ils rechignent à l'admettre. Certains héritiers naissent à l'abri du besoin, tandis que d'autres sombrent dans la pauvreté, voire sont privés de tout ce que j'ai toujours tenu pour acquis à cause d'un handicap physique ou mental. Dans de nombreuses régions densément peuplées du monde, ma vie aurait pu être misérable, et celle de mes sœurs encore pire.

Je suis né en 1930 aux États-Unis, en bonne santé, d'intelligence moyenne, homme blanc. Wow ! Merci, déesse de la chance. Mes sœurs étaient aussi intelligentes, avec un meilleur caractère, mais leur destin fut très différent. La chance m'a souvent souri, mais elle ne s'attarde guère auprès des nonagénaires. La chance finit toujours par s'épuiser. En revanche, le “père du temps” me trouve de plus en plus intéressant. Il n'a jamais été vaincu, et chacun finit par figurer sur sa liste des “vaincus”. Quand l'équilibre, la vue, l'ouïe et la mémoire déclinent, c'est qu'il a commencé à écrire sur votre compte.

J'ai vieilli plus lentement que d'autres — le vieillissement varie selon les individus — mais une fois arrivé, il ne repart plus.

Contre toute attente, je me sens plutôt bien. Je me déplace lentement, lis difficilement, mais je vais toujours au bureau cinq jours par semaine, entouré de gens formidables. Il m'arrive encore d'avoir une idée utile ou de recevoir une proposition de collaboration spontanée. Compte tenu de la taille de Berkshire et du marché, les opportunités sont rares, mais elles existent.

Cependant, ma “longévité inattendue” a forcément des conséquences importantes pour ma famille et la philanthropie.

Parlons-en.

Ce qui va se passer ensuite

Mes trois enfants ont tous dépassé l'âge habituel de la retraite : 72, 70 et 67 ans. Il serait illusoire de penser qu'ils retarderont le vieillissement aussi longtemps que moi. Pour qu'ils puissent gérer la quasi-totalité de mon patrimoine avant que les successeurs ne prennent la relève, je dois accélérer les dons de mon vivant à leurs trois fondations. Ils sont aujourd'hui au sommet de leur expérience et de leur sagesse, sans être encore vieux. Cette “lune de miel” ne durera pas longtemps.

Heureusement, il n'est pas difficile de changer de cap. Mais il y a un autre facteur à considérer : je souhaite conserver une partie des actions de classe “A” jusqu'à ce que les actionnaires de Berkshire accordent à Greg la même confiance qu'ils ont eue envers Charlie et moi. Cette confiance ne mettra pas longtemps à s'établir. Mes enfants soutiennent Greg à 100%, tout comme le conseil d'administration de Berkshire.

Mes enfants ont désormais la maturité, l'intelligence, l'énergie et l'instinct pour gérer de grandes fortunes. Ils vivront aussi bien plus longtemps que moi, et pourront s'adapter aux changements de fiscalité ou de réglementation philanthropique. Le monde peut changer radicalement, ils devront s'adapter. Tenter de tout contrôler depuis la tombe n'a jamais bien fini, et je n'ai jamais envisagé de le faire.

Heureusement, ils ont hérité des puissants gènes de leur mère. Avec le temps, je suis devenu un meilleur modèle à leurs yeux, mais je n'égalerai jamais leur mère.

Si l'un d'eux venait à disparaître prématurément ou à perdre ses capacités, trois fiduciaires de réserve sont prévus. Ils n'ont pas d'ordre de priorité, ni d'affectation à un enfant en particulier. Ce sont tous des personnes exceptionnelles, sages et sans conflit d'intérêt.

J'ai assuré à mes enfants qu'ils n'ont pas à accomplir de miracles, ni à craindre l'échec ou les revers. Cela fait partie de la vie, j'en ai moi-même connu. Ils n'ont qu'à faire un peu mieux que la moyenne des gouvernements ou des organismes philanthropiques — car toutes les méthodes de redistribution de la richesse ont leurs défauts.

Jeune, j'ai imaginé de nombreux grands projets philanthropiques. Mais, bien que têtu, j'ai constaté qu'ils étaient irréalisables. Au fil des ans, j'ai aussi vu de nombreux politiciens, héritiers ou fondations excentriques mal gérer la richesse.

Si mes enfants font du bon travail — même simplement “correctement” — leur mère et moi serons satisfaits. Leur instinct est bon, et ils ont acquis de l'expérience en gérant de petites fondations de quelques centaines de milliers de dollars jusqu'à plus de 500 millions aujourd'hui.

Ils aiment tous travailler longtemps pour les autres, chacun avec ses priorités.

Ma décision d'accélérer les dons de mon vivant ne signifie en rien que j'ai perdu confiance en l'avenir de Berkshire. Greg Abel a pleinement répondu à mes attentes. Il connaît nos nombreuses activités et équipes, parfois mieux que moi, et comprend rapidement des sujets que d'autres CEO n'envisageraient même pas. Je ne vois personne de mieux placé pour gérer votre patrimoine — qu'il s'agisse d'entrepreneurs, de conseillers, d'universitaires ou de responsables publics.

Greg comprend parfaitement le potentiel et les risques de notre activité d'assurance, bien mieux que la plupart des vétérans du secteur. J'espère qu'il restera en bonne santé et dirigera la société pendant des décennies. Avec un peu de chance, Berkshire n'aura besoin que de cinq ou six CEO au cours du prochain siècle. Nous devons surtout éviter les dirigeants qui ne rêvent que de prendre leur retraite à 65 ans, de s'enrichir ou de rechercher la célébrité.

Une réalité moins agréable : parfois, un CEO loyal et compétent — qu'il soit à la tête de la société mère ou d'une filiale — peut être atteint de démence, d'Alzheimer ou d'autres maladies chroniques.

Charlie et moi avons déjà été confrontés à ce genre de situation, sans toujours réagir à temps. Ce serait une grave erreur. Le conseil d'administration doit rester vigilant face à ce risque, et les CEO doivent aussi surveiller ce problème au niveau des filiales. C'est plus facile à dire qu'à faire, et je pourrais citer plusieurs grandes entreprises en exemple. Mon seul conseil : les administrateurs doivent être attentifs et oser s'exprimer.

De mon vivant, des réformateurs ont tenté à plusieurs reprises de “honte” les dirigeants en publiant le ratio entre la rémunération du CEO et le salaire moyen des employés. Résultat : les documents de procuration sont passés de moins de 20 pages à plus de cent.

Mais cela a eu l'effet inverse. D'après mon expérience, la plupart des CEO, en voyant la rémunération de leurs concurrents, suggèrent à leur conseil d'administration d'augmenter la leur. Bien sûr, ils augmentent aussi la rémunération des administrateurs et choisissent soigneusement les membres du comité de rémunération. Les nouvelles règles n'apportent pas l'équité, mais la comparaison. La spirale des salaires s'auto-entretient. Ce qui dérange les CEO riches, ce n'est pas combien ils gagnent, mais que d'autres gagnent plus. L'envie et la cupidité vont toujours de pair.

Et jamais aucun conseiller n'a recommandé de réduire sérieusement la rémunération du CEO ou des administrateurs.

Dans l'ensemble, les entreprises de Berkshire ont des perspectives légèrement supérieures à la moyenne, avec quelques “pépites” de taille significative et peu corrélées entre elles. Mais sur dix ou vingt ans, il y aura forcément de nombreuses sociétés qui feront mieux que Berkshire — notre taille l'impose.

Le risque que Berkshire subisse un coup fatal est plus faible que pour toute autre entreprise que je connaisse. De plus, la direction et le conseil d'administration de Berkshire sont plus soucieux des intérêts des actionnaires que la plupart des sociétés que j'ai connues (et j'en ai vu beaucoup). Enfin, Berkshire sera toujours gérée de façon à rester un atout pour l'Amérique et à éviter toute situation qui la rendrait dépendante. Avec le temps, nos dirigeants deviendront assez riches — ils ont de lourdes responsabilités — mais ils n'ont pas l'ambition de fonder des dynasties ou d'étaler leur fortune.

Notre cours de bourse connaîtra parfois de fortes fluctuations, chutant même d'environ 50% — cela s'est produit trois fois en soixante ans de gestion actuelle. Ne désespérez pas, l'Amérique se relèvera, et Berkshire aussi.

Quelques réflexions finales

Cela peut sembler une consolation, mais je peux dire avec joie que je suis plus satisfait de la seconde moitié de ma vie que de la première. Mon conseil : ne vous blâmez pas pour vos erreurs passées — apprenez-en au moins quelque chose, puis avancez. Il n'est jamais trop tard pour s'améliorer. Trouvez les bons modèles et inspirez-vous d'eux. Commencez par Tom Murphy, c'est le meilleur exemple.

Pensez à Alfred Nobel — le fondateur du prix Nobel. On raconte qu'à la mort de son frère, un journal a publié par erreur sa propre nécrologie, ce qui l'a choqué et poussé à changer de vie.

Ne comptez pas sur une erreur de la rédaction : réfléchissez à la façon dont vous aimeriez être décrit dans une nécrologie, puis vivez de manière à mériter ces mots.

La grandeur ne s'obtient pas en accumulant des richesses, de la renommée ou du pouvoir politique. Quand vous aidez les autres de mille façons, vous aidez aussi le monde entier. La bienveillance n'a pas de coût, mais elle est inestimable. Que vous soyez croyant ou non, il est difficile de trouver une meilleure règle de conduite que “Ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu'on te fasse”.

J'écris ces mots en tant que personne qui a souvent manqué de délicatesse, commis de nombreuses erreurs, mais qui a eu la chance d'apprendre à faire mieux grâce à des amis remarquables (même si je suis loin d'être parfait). N'oubliez jamais que le concierge et le CEO sont tous deux des êtres humains à part entière.

Je souhaite à chacun d'entre vous une joyeuse fête de Thanksgiving. Oui, même à ceux qui sont désagréables ; il n'est jamais trop tard pour changer. N'oubliez pas de remercier ce pays — l'Amérique — qui vous a offert les plus grandes opportunités. Mais il reste capricieux et partial dans la répartition des résultats. Choisissez soigneusement vos modèles et efforcez-vous de les imiter. Vous n'atteindrez peut-être jamais la perfection, mais vous pouvez toujours vous améliorer.