a16z: Come costruire un team di sviluppo e crescita aziendale?

Chainfeeds Guida alla lettura:

Prima di iniziare il processo di assunzione, è fondamentale chiarire: cosa sta realmente costruendo la tua azienda, come misurerai il successo e in che modo una nuova posizione di BD o crescita potrà aiutarti a raggiungere questi obiettivi.

Fonte dell'articolo:

Autore dell'articolo:

a16z

Punti di vista:

a16z: Costruire funzioni di business development (BD) e crescita nel settore crypto è completamente diverso rispetto al tradizionale Web2, a causa delle caratteristiche strutturali proprie delle criptovalute. In primo luogo, il design dei token determina la complessità delle modalità di collaborazione. Quando e come introdurre i token nelle partnership richiede una profonda comprensione sia del proprio modello di tokenomics sia dell’ecosistema target, altrimenti si rischia di incentivare comportamenti inefficaci. In secondo luogo, i canali di distribuzione avvengono principalmente on-chain, enfatizzando wallet, airdrop e task, piuttosto che le classiche campagne email o pubblicitarie tipiche del Web2. Terzo, la governance decentralizzata impone che il ruolo BD non si limiti a trattare con i dirigenti aziendali, ma interagisca con la comunità di governance DAO, coordinando molteplici stakeholder, il che aumenta notevolmente la complessità. Quarto, la natura open source rende la concorrenza più trasparente e i modelli di successo possono essere rapidamente copiati. Questi elementi non si applicano a ogni progetto, ma quando sono centrali, influenzano direttamente le strategie di assunzione, il profilo dei talenti e i percorsi di crescita. Pertanto, prima di avviare il recruiting, il team deve chiarire il posizionamento del prodotto, i criteri di successo e come il nuovo ruolo contribuirà a questi obiettivi; in caso contrario, si rischia una definizione vaga della posizione, con impatti negativi sull’esecuzione. Nelle fasi iniziali dell’azienda, il primo passo per assumere ruoli BD o di crescita è definire chiaramente le funzioni della posizione. Il BD si concentra solitamente su partnership strategiche (come listing su exchange, integrazione con wallet), la crescita enfatizza i cicli di acquisizione e conversione utenti guidati dal prodotto, le partnership puntano su co-marketing e integrazioni profonde, le posizioni revenue si focalizzano sulle vendite ai clienti, mentre i ruoli ecosistemici coprono relazioni con sviluppatori, incentivi e grant per la comunità. Sebbene rientrino tutti nell’ombrello go-to-market, le competenze richieste e gli indicatori di successo sono molto diversi. Un errore comune è aspettarsi che una sola persona BD copra tutte le funzioni, con il risultato che nessuna viene svolta bene. Per i progetti early-stage, la capacità di esecuzione è fondamentale: il candidato ideale deve essere in grado di andare direttamente sul mercato, sviluppare clienti e concludere accordi, non solo definire strategie. In fase di valutazione, gli obiettivi devono essere calibrati sullo stadio del prodotto: ad esempio, raggiungere un certo numero di accordi pilota, integrarsi con protocolli chiave, accumulare un numero di lead qualificati, invece di generici obiettivi di BD. È inoltre importante valutare attentamente il timing dell’assunzione. Prima del product-market fit (PMF) servono talenti versatili per validare direzione e bisogni; dopo il PMF sono necessari profili esperti nella costruzione di processi e team. Introdurre troppo presto figure senior come CRO/CGO può portare a un eccesso di strategia e carenza di esecuzione, un errore costoso nelle startup. Con la maturazione del prodotto, il team si troverà ad affrontare questioni di design organizzativo ed espansione regionale. BD, crescita e marketing dovrebbero essere gestiti insieme? All’inizio sì, ma con la crescita è meglio separarli: il BD si focalizza sulle partnership, la crescita sulla conversione prodotto, il marketing su brand e comunicazione. Un altro aspetto è quando istituire un team di customer success o supporto all’integrazione. Per prodotti complessi, personalizzati o SaaS, è importante farlo presto per garantire l’adozione da parte dei clienti. Per i team di protocollo L1/L2, il BD non è un ruolo unico, ma una collaborazione tra più funzioni: BD core (sviluppo di sviluppatori e progetti), team ecosistema (grant e comunità), team tecnico di integrazione (supporto al deployment), team regionali (localizzazione). A livello di governance, il BD deve anche comprendere il funzionamento delle DAO: dalla proposta, alla raccolta di voti da grandi e piccoli investitori, fino al coordinamento on-chain e off-chain. Ciò richiede candidati non solo con esperienza di vendita, ma anche con comprensione del prodotto e della storia della governance. Errori comuni includono: mantenere troppo a lungo unite le funzioni di BD, crescita e marketing, causando stagnazione; suddividere troppo presto per verticale o regione, con conseguente allocazione inefficiente delle risorse; mancanza di supporto tecnico, che ostacola le integrazioni. In fase di colloquio, le best practice includono case study, simulazioni di pitch e interviste cross-funzionali, per testare sia il pensiero strategico sia la capacità di esecuzione e comunicazione. In sintesi, il cuore del recruiting è il tempismo e la chiarezza: definire il tipo di talento necessario, gli obiettivi di fase e evitare deleghe vaghe. [Testo originale in inglese]