Intervista con il CEO di BlackRock Larry Fink: l’IA e la tokenizzazione degli asset trasformeranno il futuro degli investimenti

BlackRock ha raggiunto una dimensione di 1250 miliardi, come ci è riuscita?

Fonte video: Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock

Ospite: Larry Fink, co-fondatore, presidente e CEO di BlackRock

Moderatore: Leon Kalvaria, presidente di Citi Global Banking

Raccolta & traduzione: LenaXin, ChainCatcher

Riassunto dell’editore ChainCatcher

Questo articolo è tratto dall’ultima edizione del dialogo tra leggende @Citi, dove Leon Kalvaria, presidente di Citi Global Banking, dialoga con Larry Fink, co-fondatore, presidente e CEO di BlackRock. Al momento della pubblicazione del video, BlackRock gestiva asset per un valore di 12.5 trilioni di dollari. Come ci è riuscito Larry?

In questa puntata, Larry condivide le sue intuizioni uniche sulla leadership, i temi della sua carriera e le esperienze che hanno segnato il suo percorso di successo.

ChainCatcher ha raccolto e tradotto i contenuti.

Punti salienti:

• La vera rivoluzione di Wall Street è stata il personal computer.
• Lezioni profonde: primo, credere di avere il miglior team e la migliore conoscenza del mercato senza evolvere il pensiero con il mercato; secondo, essere accecati dall’ambizione di conquistare quote di mercato durante la competizione con Salomon Brothers.
• La base dell’azienda è lo sviluppo di strumenti di gestione del rischio, la cultura di BlackRock è profondamente radicata nella tecnologia del rischio.
• L’intelligenza artificiale e la tokenizzazione degli asset finanziari ridisegneranno il futuro degli investimenti e dell’asset management.
• Il settore dell’asset management è essenzialmente orientato ai risultati.
• Gli investitori devono cercare informazioni non ancora pienamente comprese dal mercato; le notizie vecchie difficilmente generano extra-rendimenti.
• Se la gestione attiva fosse davvero efficace, gli ETF non sarebbero mai esplosi.
• Se la crescita economica degli Stati Uniti non riuscirà a mantenersi al 3%, il problema del deficit schiaccerà il Paese.
• Finché c’è corrispondenza tra attivi e passivi e si riduce la leva finanziaria, le perdite non si trasformeranno in crisi sistemiche.
• Bitcoin è una copertura contro un futuro incerto.
• Solo con un impegno totale e costante si può mantenere il diritto di parola e di dialogo nel settore.

(1) Come le esperienze di crescita hanno plasmato la leadership di Larry?

Leon Kalvaria: In che modo il background familiare ha plasmato la sua visione unica del mondo e la capacità di prendere decisioni di rischio, portando infine all’eccellenza su scala globale?

Larry Fink: I miei genitori erano persone straordinarie. Erano socialisti, mentalità aperta, e davano particolare importanza a due cose: il successo accademico e la responsabilità personale. Mi dicevano spesso: “Se da adulto non avrai successo, non dare la colpa ai tuoi genitori, la responsabilità è tua.”

Questo insegnamento mi ha fatto capire fin da piccolo l’importanza dell’indipendenza. A 10 anni lavoravo già in un negozio di scarpe, esperienza che mi ha insegnato a comunicare e a creare relazioni con i clienti. Oggi pochi bambini lavorano così presto, ma quel periodo mi ha fatto maturare in fretta e imparare a prendermi responsabilità. Solo a 15 anni ho iniziato a pianificare una vita più orientata agli obiettivi.

Leon Kalvaria: In che modo il background accademico della West Coast l’ha aiutata a trasformarsi in un leader all’interno di aziende storiche?

Larry Fink: Nel gennaio 1976, durante un colloquio a New York, ho visto la neve per la prima volta. Ero il tipico giovane della West Coast: indossavo gioielli in turchese, capelli lunghi, spesso vestito con abiti marroni. First Boston era l’azienda che mi attirava di più tra tutte: offrivano programmi di formazione personalizzati e i leader del trading floor mi sembravano molto cordiali. Mi hanno assegnato direttamente al trading, cosa rara all’epoca.

Wall Street allora era completamente diversa. Nel 1976, First Boston assunse solo 14 persone. Tutti i capitali delle banche d’investimento di Wall Street messi insieme ammontavano a circa 200 milioni di dollari, inclusi Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, ecc. (escluse le banche commerciali).

Le banche d’investimento funzionavano come botteghe di famiglia e quasi non si assumevano rischi. L’espansione dei bilanci iniziò solo dopo il 1976.

Nel primo mese al trading floor, ero già sicuro di poter fare bene. Dopo la formazione, mi assegnarono al dipartimento mutui e garanzie, composto da sole tre persone, e questo mi entusiasmò molto.

(2) Il percorso imprenditoriale di Larry

Leon Kalvaria: Quali nuove consapevolezze fondamentali ha acquisito sulla finanza e sul rischio grazie alle prime esperienze di cartolarizzazione?

Larry Fink: La vera rivoluzione di Wall Street è stata il personal computer. Prima c’erano solo calcolatrici Monroe o HP-12C. Nel 1983 il dipartimento mutui ricevette alcuni computer che, sebbene rudimentali secondo gli standard odierni, ci permisero di ripensare a come integrare i pool di mutui e calcolare le loro caratteristiche di flusso di cassa.

Riorganizzare i flussi di cassa in tempo reale diede il via alla cartolarizzazione. Molti calcoli erano ancora manuali, ma i derivati come gli swap sui tassi di interesse nacquero proprio grazie all’applicazione della tecnologia nei trading floor. Wall Street cambiò radicalmente.

L’occasione chiave per la nascita di BlackRock fu che la tecnologia dei venditori era sempre avanti rispetto a quella dei compratori.

Leon Kalvaria: Qual è stata la lezione più inaspettata che ha imparato? Quali intuizioni ne ha tratto che hanno forse plasmato la sua leadership in BlackRock?

Larry Fink: Parliamo della mia carriera: a 27 anni ero il più giovane managing director, a 31 entrai nel comitato esecutivo, a 34 diventai insopportabile per l’arroganza.

All’epoca il concetto di team funzionava solo quando si guadagnava. Tra l’84 e l’85 diventammo il dipartimento più redditizio, battendo record trimestrali, ma nel secondo trimestre dell’86 perdemmo improvvisamente 100 milioni di dollari. Questo rivelò la vera natura del problema: quando si guadagna si è eroi, quando si perde l’80% delle persone non ti sostiene più, lo spirito di squadra crolla.

Ho imparato due lezioni profonde: primo, pensare di avere il miglior team e la miglior conoscenza del mercato senza evolvere il pensiero con il mercato; secondo, essere accecati dall’ambizione di conquistare quote di mercato durante la competizione con Salomon Brothers. Lou fu licenziato un anno prima di me per lo stesso errore, ma io non imparai la lezione.

Non mi sono mai perdonato per non aver fermato con forza l’aumento cieco del capitale da parte dell’azienda; mancavamo di strumenti di gestione del rischio e ci siamo assunti rischi sconosciuti. Questo fallimento è diventato il terreno fertile per la crescita di BlackRock.

Leon Kalvaria: Cosa l’ha spinta a credere nel successo imprenditoriale nonostante il doppio peso dello scetticismo generale e delle difficoltà personali?

Larry Fink: Quell’esperienza mi fece davvero perdere molta fiducia. Ci vollero un anno e mezzo per rimettermi in carreggiata, durante il quale ricevetti offerte da molte società di Wall Street, ma sentivo che non era il caso di ripetere gli stessi errori. Così iniziai a studiare la possibilità di passare al lato buy-side.

All’epoca due clienti importanti erano disposti a finanziare la mia nuova impresa, ma non avevo abbastanza fiducia per partire da solo, così contattai Steve Schwarzman. First Boston aveva raccolto il primo fondo per Blackstone (circa 545 milioni di dollari) e, grazie ai nostri rapporti con le istituzioni di risparmio, aiutai a completare parte della raccolta.

Tramite Bruce Wasserstein, conobbi Steve e Pete. Erano molto interessati alla mia idea, anzi, Steve credeva in me più di quanto ci credessi io stesso, e alla fine diventai il quarto partner di Blackstone.

Dopo le dimissioni, organizzai un open day a casa mia: circa 60-70 persone vennero a discutere i miei nuovi progetti. Dissi chiaramente ad alcuni: “Dopo la mia partenza, potreste crescere meglio.” L’azienda si stava disgregando, alcuni se ne andarono, altri rimasero, ma questa sincerità aiutò tutti a trovare la strada più adatta.

(3) Sviluppo e importanza della tecnologia Aladdin

Leon Kalvaria: Durante la crisi finanziaria, quali sono stati i fattori principali che hanno portato BlackRock a essere scelta come consulente chiave dal governo degli Stati Uniti? La tecnologia Aladdin è stata un vantaggio decisivo grazie al suo sviluppo precoce?

Larry Fink: Tra gli otto fondatori dell’azienda, due erano esperti di tecnologia. Investimmo 25.000 dollari per acquistare una workstation SunSpark appena uscita nel 1988, che ci permise di sviluppare internamente strumenti di gestione del rischio.

Fin dal primo giorno, la base dell’azienda è stata lo sviluppo di strumenti di gestione del rischio, la cultura di BlackRock è profondamente radicata nella tecnologia del rischio.

Nel 1994, quando Kidder Peabody (GE) fallì, grazie alla nostra lunga collaborazione con GE ci offrimmo di aiutare il CEO Jack Welch e il CFO Dennis Damerman. Tutti pensavano che Goldman Sachs sarebbe stata scelta, ma ottenemmo l’incarico grazie al sistema Aladdin, gestendo la liquidazione degli asset deteriorati.

Dichiarai che non volevo una consulenza a pagamento, ma solo una ricompensa in caso di successo. Dopo nove mesi di lavoro, il portafoglio generò profitti e GE pagò la consulenza più alta della storia.

Volevo che il mio team di investimento si affermasse grazie al proprio successo e alle proprie capacità, e che Aladdin potesse competere e vincere con chiunque. Decidemmo di aprire il sistema Aladdin a tutti i clienti e concorrenti.

Nel 2003 affrontammo la crisi finanziaria. Grazie al rapporto di fiducia con il governo e le autorità di regolamentazione degli Stati Uniti, partecipammo a diverse operazioni di salvataggio con la stessa filosofia. Nel weekend del salvataggio di Bear Stearns, fummo incaricati da JPMorgan di analizzare il portafoglio; durante il venerdì e il sabato aiutammo JP a valutare i rischi e mi fu permesso di comunicare in tempo reale con il Tesoro e la Fed.

Domenica mattina alle sei Tim mi chiamò per chiedere supporto, risposi che avevo bisogno del permesso del CEO di JPMorgan Jamie per passare al servizio del governo. Per accelerare il processo, fummo assunti direttamente dal governo degli Stati Uniti.

Il Segretario del Tesoro chiese: “I contribuenti americani perderanno soldi rilevando questi asset?” Risposi che, includendo capitale e interessi, dato che gli asset erano già stati fortemente svalutati e i tassi erano altissimi, probabilmente i contribuenti avrebbero recuperato i fondi.

Successivamente fummo incaricati di gestire la ristrutturazione di AIG e di affrontare crisi per i governi di Regno Unito, Olanda, Germania, Svizzera e Canada.

(Nota: American International Group, abbreviato AIG)

(4) Qual è il significato delle lettere annuali agli azionisti?

Leon Kalvaria: Qual è la filosofia alla base delle lettere annuali agli azionisti che scrive dal 2012? Sono pensate per registrare svolte chiave, trasmettere intuizioni agli investitori o per fare dichiarazioni strategiche?

Larry Fink: A parte pochi temi centrali, non ho mai cercato di fare dichiarazioni con queste lettere. Se non avessimo acquisito BGI nel 2009 diventando il più grande gestore di indici al mondo, non avrei mai iniziato a scrivere. All’epoca gestivamo molte responsabilità azionarie, ma avevamo solo diritto di voto, non di disposizione.

Questo è in linea con quanto discusso da Warren: le prime lettere promuovevano il “lungo termine”, pensare alle tendenze di lungo periodo per gli investitori di lungo periodo, questo era tutto.

(Nota: la lettera agli azionisti di Larry Fink è stata scherzosamente definita da Leon Kalvaria come la “sorella” di quella di Warren Buffett)

(5) Le grandi tendenze che ridisegneranno l’asset management

Leon Kalvaria: Dal suo punto di vista, quali sono le grandi tendenze che ridisegneranno il futuro degli investimenti e dell’asset management?

Larry Fink: Intelligenza artificiale e tokenizzazione degli asset finanziari. Oggi, durante un pranzo con un ex ministro delle finanze e governatore di banca centrale, mi ha confidato che il settore bancario è già stato superato dalla tecnologia in molti ambiti.

L’innovazione di New Bank in Brasile si sta espandendo in Messico, piattaforme digitali come Trade Republic in Germania stanno rivoluzionando il settore: questi casi dimostrano la forza della tecnologia. L’AI trasforma l’analisi dei big data: nel 2017 BlackRock ha aperto un laboratorio AI a Stanford, assumendo professori per sviluppare algoritmi di ottimizzazione. Gestendo 12.5 trilioni di dollari, dobbiamo processare enormi volumi di transazioni, e l’innovazione tecnologica ci riporta all’essenza della responsabilità.

Leon Kalvaria: Questi strumenti saranno disponibili al pubblico; come garantire trasparenza e responsabilità, mantenendo il vantaggio di BlackRock?

Larry Fink: Gli operatori che scaleranno per primi avranno un vantaggio, e questo mi preoccupa per la società: solo le grandi istituzioni potranno permettersi i costi dell’AI.

Ma quando la seconda generazione di AI sarà diffusa, il vantaggio competitivo sarà messo in discussione. Oggi il nostro vantaggio tecnologico è molto superiore rispetto a uno o cinque anni fa. Gli investimenti in tecnologia sono enormi, tutte le operazioni si basano su architetture tecnologiche: elaborazione delle transazioni, ottimizzazione dei processi, integrazione post-M&A e piattaforme unificate, tutto su scala molto più ampia di quanto si pensi.

Leon Kalvaria: Come le tre grandi acquisizioni nel settore private (Prequin/HBS/Bio) stanno cambiando la configurazione degli investimenti nel mercato privato?

Larry Fink: Oggi, nella conference call sui risultati, ho ribadito l’importanza del cambiamento continuo. L’acquisizione di BGI (inclusa iShares) nel 2009 fu criticata, ma la strategia “passivo + attivo + focus sul portafoglio” ha avuto successo: iShares è passata da 340 miliardi a quasi 5 trilioni di dollari.

Nel 2023, il business private di BlackRock è cresciuto notevolmente: gli investimenti in infrastrutture sono passati da zero a 50 miliardi di dollari, il credito privato si è espanso rapidamente. La domanda dei clienti è cresciuta oltre le aspettative, portandoci a innovare: pubblico e privato si stanno fondendo più velocemente. Il progresso tecnologico consentirà la libera allocazione tra asset pubblici e privati, coinvolgendo tutti gli investitori istituzionali e persino i piani 401k.

L’acquisizione di Prequin è costata solo un terzo rispetto ai concorrenti, ma è stata una mossa chiave: integrando la piattaforma di analisi private E-Front con il sistema pubblico Aladdin, abbiamo costruito una catena completa di gestione del rischio tra pubblico e privato, favorendo l’integrazione dei portafogli e il dialogo con i clienti.

Leon Kalvaria: Qual è la situazione attuale dei fondi pensione?

Larry Fink: Se in 30 anni riesci a ottenere 50 basis point, nel lungo periodo il private market ti darà più di questo, altrimenti il rischio di liquidità non vale la pena. In totale, il tuo portafoglio può aumentare del 18%.

Quattro mesi fa BlackRock ha organizzato un summit sulle pensioni a Washington, con la partecipazione di 50 membri del Congresso e dello Speaker della Camera. Come gestore dei piani pensionistici federali, gestiamo il 50% dei 12.5 trilioni di dollari in asset legati alla pensione.

(6) Relazioni con i leader globali e impatto strategico

Leon Kalvaria: Quando i leader globali le chiedono consigli su questioni finanziarie e geopolitiche, come integra le intuizioni di investimento con la valutazione dei rischi geopolitici?

Larry Fink: La fiducia è la base. Dal 2008, i governatori delle banche centrali e i ministri delle finanze di vari Paesi sono abituati a parlare con me in modo approfondito, e tutte le conversazioni restano confidenziali. Non firmiamo NDA, ma la fiducia è come quella tra me e i CEO: il dialogo non esce mai dall’ufficio. Le conversazioni sono sempre sostanziali, non ho sempre ragione, ma le mie opinioni si basano su storia e fatti.

Leon Kalvaria: Lei è stato mentore di molti leader per lungo tempo, questo canale di comunicazione è davvero raro.

Larry Fink: Il settore dell’asset management è orientato ai risultati. Non guadagniamo dal turnover o dal volume delle transazioni, ma dai risultati concreti. Siamo profondamente coinvolti nei sistemi pensionistici globali (terzo gestore pensionistico in Messico, maggiore gestore pensionistico straniero in Giappone, maggiore gestore pensionistico nel Regno Unito), quindi ci concentriamo sempre su questioni di lungo periodo.

Questa influenza non è replicabile, si basa su anni di fiducia. Incontro proattivamente i nuovi leader (come Claudia in Messico, Kiel in Germania) prima che assumano l’incarico, per garantire la fluidità delle informazioni: questa è la nostra unicità.

Leon Kalvaria: Guardando alla sua carriera recente, chi sono stati i suoi mentori e influenzatori?

Larry Fink: Nel 1999, al momento della quotazione, BlackRock valeva solo 700 milioni di dollari. Attirammo subito figure come il CEO di Merrill Lynch Dave Kamansky, Dennis Damerman di GE e altri direttori esperti. Il consiglio di amministrazione è sempre stato il nostro pilastro. Quando abbiamo acquisito Merrill Lynch Investment Management, ci siamo trasformati da un’azienda di fixed income americana a una realtà globale in 40 Paesi, e ho discusso spesso con il board sulle modalità di gestione.

Oggi il board è ancora fondamentale: Chuck Robbins, CEO di Cisco, offre insight tecnologici, Fabrizio Freda, ex CEO di Estée Lauder, contribuisce con la sua esperienza nel marketing. Questi esperti cross-settoriali mi fanno sempre affidamento sul board per lo sviluppo.

(7) Sessione di domande dal pubblico

Q: Come l’intelligenza artificiale ridisegnerà il paradigma degli investimenti futuri? Come evolveranno le diverse strategie di investimento (individuali e istituzionali)? Quali saranno le tendenze future?

Larry Fink: Ogni investitore deve cercare informazioni non ancora pienamente comprese dal mercato, le informazioni tradizionali (notizie vecchie) difficilmente generano extra-rendimenti. L’intelligenza artificiale genera insight unici analizzando set di dati differenziati: il nostro team di azioni sistematiche ha battuto il mercato per 12 anni consecutivi, grazie a strategie tematiche basate su algoritmi AI e big data, superando il 95% dei selezionatori fondamentali negli ultimi dieci anni.

Ma è come nel baseball: mantenere una media battuta del 30% è già difficile, farlo per cinque anni di fila è rarissimo. Solo pochi investitori riescono a vincere costantemente. La maggior parte degli investitori fondamentali, al netto delle commissioni, ottiene rendimenti scarsi: questa è la ragione principale del declino della gestione attiva. Se la gestione attiva fosse davvero efficace, gli ETF non sarebbero mai esplosi.

Le società di asset management tradizionali hanno una capitalizzazione bassa: molte quotate nel 2004 valgono solo 5-20 miliardi di dollari, mentre BlackRock vale 170 miliardi, perché non riescono a investire nell’aggiornamento tecnologico. Il divario con gli agenti tradizionali continuerà ad ampliarsi.

Leon Kalvaria: Qual è il rischio “cigno nero” più sottovalutato dal mercato oggi? Se la crescita economica degli Stati Uniti non si mantiene al 3% (anche con l’inflazione sotto controllo), quali crisi sistemiche potrebbero verificarsi?

Larry Fink: Se la crescita economica degli Stati Uniti non si mantiene al 3%, il problema del deficit schiaccerà il Paese.

Nel 2000 il deficit era di 8 trilioni di dollari, dopo 25 anni è salito a 36 trilioni e continua a peggiorare. Solo mantenendo una crescita del 3% si può controllare il rapporto debito/PIL. Ma il mercato è scettico. I rischi più profondi sono:

1. Il 20% dei Treasury USA è detenuto da stranieri; se le politiche tariffarie portano all’isolazionismo, la detenzione di dollari potrebbe diminuire;

2. Molti Paesi stanno sviluppando mercati dei capitali locali (come BlackRock che ha raccolto 2 miliardi in India, o l’avvio del business MBS in Arabia Saudita), il che trattiene i risparmi nei Paesi d’origine e riduce l’attrattiva dei Treasury USA;

3. Stablecoin e digitalizzazione della valuta potrebbero ridurre il ruolo globale del dollaro.

La soluzione è liberare il capitale privato e semplificare i processi di approvazione. Anche Giappone, Italia e altri Paesi affrontano crisi di deficit dovute alla bassa crescita.

Anche se nel credito privato potrebbero verificarsi eventi “cigno nero”, il maggiore tasso di corrispondenza tra attivi e passivi fa sì che il rischio sistemico oggi sia inferiore rispetto al passato. Finché c’è corrispondenza tra attivi e passivi e si riduce la leva finanziaria, le perdite non si trasformeranno in crisi sistemiche.

(8) Perché Larry ha cambiato atteggiamento verso gli asset digitali?

Leon Kalvaria: Quali sono i fattori chiave dietro l’evoluzione della sua posizione sugli asset digitali (in particolare stablecoin)? Il cambiamento è dovuto alla rapidità con cui altre istituzioni hanno abbracciato il settore?

Larry Fink: In passato, durante un dibattito con Jamie Dimon, criticai duramente bitcoin, definendolo “la valuta del riciclaggio e del furto”: questa era la mia opinione nel 2017.

Ma la riflessione e la ricerca durante la pandemia hanno cambiato la mia visione: una donna afghana ha usato bitcoin per pagare le lavoratrici vietate dai talebani. Il sistema bancario era bloccato, e le criptovalute sono diventate una soluzione.

Ho capito gradualmente che la tecnologia blockchain dietro bitcoin ha un valore insostituibile. Non è una valuta, ma un “asset della paura” per affrontare i rischi sistemici. Le persone lo detengono per timore della sicurezza nazionale o della svalutazione della valuta; il 20% dei bitcoin è detenuto illegalmente da cinesi.

Se non credi che nei prossimi 20-30 anni gli asset cresceranno di valore, perché investire?

Bitcoin è una copertura contro un futuro incerto: un ambiente ad alto rischio e rapido cambiamento richiede apprendimento continuo.

(9) I principi di leadership di Larry

Q: Quali sono i suoi principi fondamentali di leadership? Come mantiene la coerenza della leadership in un settore in rapido cambiamento che richiede flessibilità strategica?

Larry Fink: Bisogna imparare ogni giorno, fermarsi significa restare indietro. Non esiste il “tasto pausa” nella gestione di una grande azienda, bisogna dare sempre il massimo; per essere i migliori, bisogna sfidare costantemente se stessi e chiedere lo stesso al team. Dopo cinquant’anni di carriera, ancora oggi cerco di dare il meglio ogni giorno.

In definitiva, solo con un impegno totale e costante si può mantenere il diritto di parola e di dialogo nel settore. Questo diritto va guadagnato ogni giorno con la forza, non è mai scontato.