Entrevista com o CEO da BlackRock, Larry Fink: IA e tokenização de ativos vão remodelar o futuro dos investimentos

A BlackRock já alcançou 1.25 trilhões – como conseguiu isso?

Fonte do vídeo: Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock

Convidado: Larry Fink, cofundador, presidente e CEO da BlackRock

Moderador: Leon Kalvaria, presidente do Citi Global Banking

Organização & tradução: LenaXin, ChainCatcher

Resumo do editor ChainCatcher

Este artigo foi organizado a partir do episódio mais recente do Legends Live @Citi, onde Leon Kalvaria, presidente do Citi Global Banking, conversa com Larry Fink, cofundador, presidente e CEO da BlackRock. Até a data de publicação do vídeo, a BlackRock já gerenciava 12.5 trilhões de dólares em ativos. Como Larry conseguiu isso?

Neste episódio, Larry compartilha suas percepções únicas sobre liderança, os temas de sua carreira e as experiências que marcaram sua trajetória de sucesso.

ChainCatcher organizou e traduziu o conteúdo.

Destaques das opiniões:

• O que realmente mudou Wall Street foi o computador pessoal.
• Lições profundas: 1) Achar que tinha a melhor equipe e conhecimento de mercado, mas não evoluir com o mercado; 2) Ao competir com a Salomon Brothers, foi cegado pela ambição de ganhar participação de mercado.
• A base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco; a cultura da BlackRock está profundamente enraizada em tecnologia de risco.
• Inteligência artificial e tokenização de ativos financeiros vão remodelar o futuro dos investimentos e da gestão de ativos.
• A essência da indústria de gestão de ativos é ser orientada a resultados.
• Investidores devem buscar informações que o mercado ainda não reconheceu plenamente; notícias antigas dificilmente geram retornos acima da média.
• Se a gestão ativa fosse eficaz, os ETFs nunca teriam crescido.
• Se o crescimento econômico dos EUA não conseguir manter 3%, o problema do déficit vai esmagar o país.
• Desde que haja correspondência entre ativos e passivos e desalavancagem, as perdas não se transformarão em crises sistêmicas.
• O bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto.
• Só com envolvimento total e dedicação é possível manter o direito de diálogo e influência no setor.

(1) Como a trajetória de vida moldou a liderança de Larry?

Leon Kalvaria: Como o ambiente familiar moldou sua visão de mundo e capacidade de tomar decisões de risco, levando ao seu destaque global?

Larry Fink: Meus pais eram pessoas excelentes. Eram socialistas, de mente aberta, e davam muito valor a duas coisas: conquistas acadêmicas e responsabilidade pessoal. Sempre me diziam: “Se, quando adulto, sua vida não for boa, não culpe seus pais, a responsabilidade é sua.”

Esse ensinamento me fez entender desde cedo a importância da independência. Aos 10 anos, comecei a trabalhar em uma loja de sapatos, o que me ensinou a me comunicar e criar laços com clientes. Hoje em dia, poucas crianças trabalham tão cedo, mas essa experiência me fez amadurecer rápido e aprender a assumir responsabilidades. Só aos 15 anos comecei a planejar uma vida mais direcionada.

Leon Kalvaria: Como sua formação na Costa Oeste ajudou na transição para liderança em empresas tradicionais?

Larry Fink: Em janeiro de 1976, vi neve pela primeira vez durante uma entrevista em Nova York. Eu era um típico jovem da Costa Oeste, usava joias de turquesa, cabelo comprido e terno marrom. O First Boston foi a empresa que mais me atraiu, pois oferecia um programa de treinamento personalizado e os líderes da área de trading eram acessíveis. Eles me colocaram diretamente no departamento de trading, algo raro na época.

Naquele tempo, Wall Street era completamente diferente. Em 1976, o First Boston contratou apenas 14 pessoas. O capital total de todos os bancos de investimento de Wall Street era de cerca de 200 milhões de dólares, incluindo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (excluindo bancos comerciais).

Os bancos de investimento funcionavam quase como oficinas familiares, praticamente sem assumir riscos. A expansão dos balanços só começou após 1976.

No primeiro mês no trading, tive certeza de que era capaz para o trabalho. Após o treinamento, fui designado para o departamento de hipotecas e garantias, que tinha apenas três pessoas, o que me deixou muito animado.

(2) A trajetória empreendedora de Larry

Leon Kalvaria: Como a experiência com securitização no início da carreira mudou sua visão sobre finanças e risco?

Larry Fink: O que realmente mudou Wall Street foi o computador pessoal. Antes disso, só existiam calculadoras Monroe ou HP-12C. Em 1983, o departamento de hipotecas recebeu alguns computadores, que, embora simples para os padrões de hoje, nos permitiram repensar como agrupar hipotecas e calcular seus fluxos de caixa.

Ao lidar com dados em tempo real para reestruturar fluxos de caixa, iniciou-se o processo de securitização. Muitas operações ainda eram feitas manualmente, mas áreas como swaps de taxas de juros estavam surgindo graças à tecnologia no trading. Wall Street mudou completamente.

O ponto de virada para a fundação da BlackRock foi que a tecnologia do lado vendedor sempre esteve à frente do lado comprador.

Leon Kalvaria: Qual foi a lição mais inesperada que você aprendeu? Que percepções isso trouxe e como moldou sua liderança na BlackRock?

Larry Fink: Falando da minha carreira, aos 27 anos me tornei o diretor-gerente mais jovem, aos 31 entrei no comitê executivo e aos 34, por arrogância, me tornei insuportável.

Na época, o conceito de equipe só funcionava nos períodos de lucro. Em 84-85, éramos o departamento mais lucrativo da empresa, batendo recordes trimestrais, mas no segundo trimestre de 86 tivemos um prejuízo de 100 milhões de dólares. Isso expôs o problema: quando lucrávamos, éramos heróis; quando perdíamos, 80% das pessoas deixavam de apoiar, e o espírito de equipe desmoronava.

Aprendi duas lições profundas: 1) Achei que tinha a melhor equipe e conhecimento de mercado, mas não evoluí com o mercado; 2) Ao competir com a Salomon Brothers, fui cegado pela ambição de ganhar participação de mercado. Lou foi demitido um ano antes de mim pelo mesmo erro, mas não aprendi com isso.

Nunca me perdoei por não ter impedido fortemente a empresa de investir mais capital cegamente; não tínhamos ferramentas de gestão de risco, mas assumimos riscos desconhecidos. Esse fracasso acabou sendo o solo fértil para o crescimento da BlackRock.

Leon Kalvaria: O que fez você acreditar no sucesso do empreendedorismo mesmo sob dúvidas e fracassos pessoais?

Larry Fink: Aquela experiência realmente abalou minha confiança. Levei um ano e meio para me reerguer, recebi convites de várias empresas de Wall Street, mas sentia que não deveria repetir o mesmo caminho. Então comecei a estudar a possibilidade de migrar para o lado comprador.

Na época, dois clientes importantes estavam dispostos a investir no meu novo negócio, mas eu não tinha confiança para empreender sozinho, então procurei Steve Schwarzman. O First Boston havia ajudado a Blackstone a levantar seu primeiro fundo (cerca de 545 milhões de dólares), e, graças ao nosso relacionamento com instituições de poupança, ajudei em parte da captação.

Por meio de Bruce Wasserstein, conheci Steve e Pete. Eles gostaram muito da minha ideia, e, na verdade, Steve acreditava mais em mim do que eu mesmo. Acabei me tornando o quarto sócio da Blackstone.

No fim de semana após pedir demissão, fiz um open house em casa, com cerca de 60-70 pessoas discutindo meus novos planos. Fui direto com alguns: “Depois que eu sair, vocês vão se sair melhor.” A empresa estava se desfazendo, alguns saíram, outros ficaram, mas essa honestidade ajudou todos a encontrar o melhor caminho.

(3) O desenvolvimento e a importância da tecnologia Aladdin

Leon Kalvaria: Durante a crise financeira, por que a BlackRock foi escolhida para assessorar o governo dos EUA? A tecnologia Aladdin foi um diferencial decisivo?

Larry Fink: No início da empresa, dos oito fundadores, dois eram especialistas em tecnologia. Investimos 25 mil dólares em uma estação de trabalho SunSpark lançada em 1988, o que nos permitiu desenvolver ferramentas de risco internamente na BlackRock.

Desde o primeiro dia, a base da empresa foi o desenvolvimento de ferramentas de risco; a cultura da BlackRock está profundamente enraizada em tecnologia de risco.

Em 1994, quando a Kidder Peabody (da GE) quebrou, graças ao nosso relacionamento com a GE, propusemos uma solução ao CEO Jack Welch e ao CFO Dennis Damerman. Todos achavam que a Goldman Sachs seria escolhida, mas fomos contratados graças ao sistema Aladdin, para liquidar ativos problemáticos.

Deixei claro que não precisava de taxa de consultoria, só queria ser pago se tivesse sucesso. Após nove meses, o portfólio deu lucro e a GE pagou a maior taxa de consultoria da história.

Queria que minha equipe de investimentos se destacasse pelo próprio mérito e que o Aladdin pudesse competir com qualquer um. Decidimos abrir o sistema Aladdin para todos os clientes e concorrentes.

Em 2003, enfrentamos a crise financeira. Graças à confiança do governo dos EUA e dos reguladores, participamos de várias operações de resgate com a mesma filosofia. No fim de semana do Bear Stearns, fomos contratados pelo JPMorgan para analisar sua carteira; na sexta e sábado, ajudamos o JP a avaliar riscos e, ao mesmo tempo, mantive contato com o Tesouro e o Fed.

No domingo, às seis da manhã, Tim ligou pedindo ajuda, e respondi que precisava da permissão do CEO do JPMorgan, Jamie, para trabalhar para o governo. Para agilizar, fomos contratados diretamente pelo governo dos EUA.

O secretário do Tesouro perguntou: “Os contribuintes americanos vão perder dinheiro ao assumir esses ativos?” Expliquei que, considerando principal e juros, como os ativos já estavam muito depreciados e as taxas eram altas, era provável que o dinheiro fosse recuperado.

Depois, fomos contratados para reestruturar a AIG e ajudar governos do Reino Unido, Holanda, Alemanha, Suíça e Canadá em suas crises.

(Nota: American International Group, ou AIG, traduzido como American International Group)

(4) Qual o propósito das cartas anuais aos acionistas?

Leon Kalvaria: Qual é o conceito central por trás das cartas anuais aos acionistas que você escreve desde 2012? É para registrar momentos-chave, compartilhar insights com investidores ou fazer declarações estratégicas?

Larry Fink: Tirando alguns temas centrais, nunca tentei fazer declarações nessas cartas. Se não fosse pela aquisição da BGI em 2009, tornando-nos o maior gestor de índices do mundo, eu nem teria começado a escrever. Assumimos muita responsabilidade em gestão acionária, mas só tínhamos direito a voto, não de decisão.

Isso está alinhado com o que Warren discute; as primeiras cartas focavam em promover o “longo prazo”, pensando em tendências de longo prazo para investidores de longo prazo – esse era todo o objetivo.

(Nota: As cartas de Larry Fink são comparadas por Leon Kalvaria como “irmãs” das cartas de Warren Buffett)

(5) Grandes tendências que vão remodelar a gestão de ativos

Leon Kalvaria: Na sua visão, quais grandes tendências vão remodelar o futuro dos investimentos e da gestão de ativos?

Larry Fink: Inteligência artificial e tokenização de ativos financeiros. Hoje, durante um almoço com um ex-ministro da Fazenda e ex-presidente de banco central, ele admitiu, em caráter pessoal, que o setor bancário já ficou para trás em várias áreas devido à tecnologia.

A inovação do New Bank no Brasil está se expandindo para o México, e plataformas digitais como a Trade Republic, na Alemanha, estão revolucionando o setor – exemplos do poder transformador da tecnologia. Combinando IA e análise de big data, fica claro seu potencial disruptivo. Em 2017, a BlackRock abriu um laboratório de IA em Stanford, contratando professores para desenvolver algoritmos de otimização. Gerenciamos 12.5 trilhões de dólares em ativos, processando um volume massivo de transações, e a inovação tecnológica está nos levando de volta à essência da responsabilidade.

Leon Kalvaria: Essas ferramentas serão acessíveis ao público. Como garantir transparência e responsabilidade, mantendo a vantagem da BlackRock?

Larry Fink: Operadores em larga escala terão mais vantagem no início, o que me preocupa em relação à sociedade: só grandes instituições poderão arcar com o custo da IA.

Mas, quando a segunda geração de IA se popularizar, a vantagem competitiva será desafiada. Hoje, nossa vantagem tecnológica é muito maior do que há um ou cinco anos. O investimento em tecnologia já atingiu escala massiva; todas as operações são baseadas em arquitetura tecnológica, incluindo processamento de transações, otimização de processos, integração de aquisições e plataforma tecnológica unificada – tudo em uma escala muito maior do que o mercado imagina.

Leon Kalvaria: Como as três grandes aquisições no setor de private equity (Prequin/HBS/Bio) vão mudar a alocação de ativos dos investidores nesse mercado?

Larry Fink: No call de resultados de hoje, reiterei a importância da transformação contínua. A aquisição da BGI (incluindo iShares) em 2009 gerou dúvidas no mercado, mas a estratégia de “passivo + ativo + foco em portfólio completo” foi validada – o iShares cresceu de 340 bilhões para quase 5 trilhões de dólares.

Em 2023, o negócio de private equity da BlackRock cresceu significativamente, com investimentos em infraestrutura saltando de zero para 50 bilhões de dólares e crédito privado se expandindo rapidamente. A demanda dos clientes superou as expectativas, levando a iniciativas inovadoras e à integração acelerada entre público e privado. O avanço tecnológico permitirá alocação livre entre ativos públicos e privados, tendência que abrangerá todos os investidores institucionais e até planos 401k.

A aquisição da Prequin custou apenas um terço do valor de mercado, mas foi estratégica: ao integrar a plataforma de análise de private equity E-Front com o sistema público Aladdin, criamos uma cadeia completa de gestão de risco para ativos públicos e privados, facilitando a integração de portfólios e o diálogo com clientes.

Leon Kalvaria: Como está a situação dos fundos de aposentadoria atualmente?

Larry Fink: Se você conseguir ganhar 50 pontos-base em 30 anos, no mercado privado, seu retorno será maior a longo prazo; caso contrário, o risco de liquidez não compensa. No fim, seu portfólio pode crescer 18%.

Quatro meses atrás, a BlackRock realizou uma cúpula de aposentadoria em Washington, com 50 parlamentares e o presidente da Câmara presentes no jantar. Como gestor do plano de aposentadoria do governo federal, administramos 50% dos 12.5 trilhões de dólares em ativos relacionados à aposentadoria.

(6) Relação com líderes globais e impacto estratégico

Leon Kalvaria: Quando líderes globais buscam seus conselhos sobre finanças e geopolítica, como você combina sua visão de investimentos com avaliação de riscos geopolíticos?

Larry Fink: Construir confiança é fundamental. Desde 2008, presidentes de bancos centrais e ministros da Fazenda de vários países conversam comigo confidencialmente. Não há acordo formal de confidencialidade, mas a confiança é como com CEOs: nada vaza. As conversas sempre focam em questões substantivas; posso não estar sempre certo, mas minhas opiniões são baseadas em história e fatos.

Leon Kalvaria: Você é mentor de muitos líderes há anos, esse canal de comunicação é raro.

Larry Fink: A essência da gestão de ativos é ser orientada a resultados. Não lucramos com giro de capital ou volume de transações, mas com resultados concretos. Participamos profundamente de sistemas de aposentadoria globais (terceira maior gestora de aposentadoria do México, maior gestora estrangeira no Japão, maior gestora do Reino Unido), por isso sempre focamos em questões de longo prazo.

Essa influência não pode ser copiada, é fruto de anos de confiança. Sempre me reúno com novos líderes (como Claudia, do México, e Kiel, da Alemanha) antes de tomarem posse, garantindo comunicação aberta – esse é nosso diferencial.

Leon Kalvaria: Quem foram seus mentores e influenciadores mais recentes?

Larry Fink: Em 1999, quando abrimos o capital, a BlackRock valia apenas 700 milhões de dólares. Atraímos diretores experientes como Dave Kamansky (Merrill Lynch) e Dennis Damerman (GE). O conselho sempre foi nosso pilar. Ao adquirir a Merrill Lynch Investment Management, passamos de uma gestora de renda fixa dos EUA para uma empresa global em 40 países, e discuti muito com o conselho sobre modelos de gestão.

Hoje, o conselho continua essencial: Chuck Robbins (Cisco) traz insights tecnológicos, Fabrizio Freda (ex-CEO da Estée Lauder) contribui com expertise em marketing. Esses especialistas de diferentes áreas me fazem depender do conselho para impulsionar o desenvolvimento.

(7) Sessão de perguntas da audiência

P: Como a inteligência artificial vai remodelar o paradigma dos investimentos? Como as estratégias de investimento (individuais e institucionais) vão evoluir? Qual será a tendência futura?

Larry Fink: Todo investidor precisa buscar informações que o mercado ainda não reconheceu plenamente; informações tradicionais (notícias antigas) dificilmente geram retornos acima da média. A IA gera insights únicos ao analisar conjuntos de dados diferenciados. Nossa equipe de ações sistemáticas superou o mercado por 12 anos consecutivos, usando estratégias temáticas baseadas em IA e big data, superando 95% dos analistas fundamentalistas na última década.

Mas é como beisebol: manter uma taxa de acerto de 30% já é difícil, e fazer isso por cinco anos seguidos é raro. Só poucos investidores conseguem vencer consistentemente. A maioria dos fundamentalistas, após taxas, tem retornos ruins – por isso a gestão ativa está encolhendo. Se a gestão ativa fosse realmente eficaz, os ETFs nunca teriam crescido.

As gestoras tradicionais têm valor de mercado baixo; muitos concorrentes que abriram capital em 2004 valem apenas 5-20 bilhões de dólares, enquanto a BlackRock vale 170 bilhões, pois não conseguem investir em tecnologia. Nossa diferença em relação aos agentes tradicionais só vai aumentar.

Leon Kalvaria: Qual é o risco de cisne negro mais subestimado atualmente? Se o crescimento dos EUA não mantiver 3% (mesmo com inflação controlada), que crises sistêmicas podem surgir?

Larry Fink: Se o crescimento dos EUA não se mantiver em 3%, o problema do déficit vai esmagar o país.

Em 2000, o déficit era de 8 trilhões de dólares; 25 anos depois, subiu para 36 trilhões e continua piorando. Só mantendo 3% de crescimento é possível controlar a relação dívida/PIB. Mas o mercado duvida disso. O risco mais profundo é:

1. 20% dos títulos do Tesouro dos EUA são detidos por estrangeiros; se políticas tarifárias levarem ao isolacionismo, a demanda por dólares pode cair;

2. Vários países estão desenvolvendo mercados de capitais locais (a BlackRock captou 2 bilhões na Índia, a Arábia Saudita iniciou negócios de MBS), o que faz a poupança ficar no país e reduz a atratividade dos títulos americanos;

3. Stablecoins e digitalização de moedas podem reduzir o papel global do dólar.

A solução é liberar capital privado e simplificar processos de aprovação. Japão, Itália e outros países também enfrentam crises de déficit causadas por baixo crescimento.

Apesar de possíveis cisnes negros no crédito privado, a maior correspondência entre ativos e passivos faz com que o risco sistêmico atual seja menor que no passado. Desde que haja correspondência entre ativos e passivos e desalavancagem, as perdas não se transformarão em crises sistêmicas.

(8) Por que Larry mudou sua postura sobre ativos digitais?

Leon Kalvaria: Quais fatores foram decisivos para a mudança da sua visão sobre ativos digitais (especialmente stablecoins)? Foi porque outras instituições abraçaram o setor mais rápido do que você imaginava?

Larry Fink: Já critiquei duramente o bitcoin em debates com Jamie Dimon, chamando-o de “moeda de lavagem de dinheiro e roubo” – essa era minha opinião em 2017.

Mas durante a pandemia, pesquisas e reflexões mudaram minha visão: uma mulher afegã usou bitcoin para pagar salários a mulheres proibidas de trabalhar pelo Talibã. O sistema bancário estava bloqueado, e as criptomoedas foram a saída.

Percebi o valor insubstituível da tecnologia blockchain por trás do bitcoin. Não é uma moeda, mas um “ativo do medo” para enfrentar riscos sistêmicos. As pessoas o mantêm por medo de segurança nacional ou desvalorização da moeda; 20% dos bitcoins pertencem a detentores ilegais na China.

Se você não acredita que os ativos vão se valorizar em 20-30 anos, por que investir?

O bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto; ambientes de alto risco e mudanças rápidas exigem aprendizado contínuo.

(9) Princípios de liderança de Larry

P: Quais são seus princípios centrais de liderança? Como manter a consistência da liderança diante de mudanças drásticas no setor e necessidade de ajustes estratégicos?

Larry Fink: É preciso aprender todos os dias; parar é ficar para trás. Liderar uma grande empresa não tem “botão de pausa”, só existe dedicação total. Para ser o melhor, é preciso se desafiar constantemente e exigir o mesmo da equipe. Estou há cinquenta anos no setor e ainda busco que cada dia seja o melhor possível.

No fim das contas, só com envolvimento total e dedicação é possível manter o direito de diálogo e influência no setor. Esse direito precisa ser conquistado todos os dias com competência – nunca é garantido.