A carta final de Buffett na íntegra: “Tive pura sorte”, mas “o tempo está me alcançando”

Buffett encerrou sua lendária carreira de investimentos de 60 anos com a expressão britânica "I’m ‘going quiet’" em sua carta.

Escrito por: Ye Zhen

Fonte: Wallstreetcn

Buffett anunciou aos seus acionistas que está prestes a "ficar em silêncio", marcando o fim de sua brilhante carreira de sessenta anos à frente da Berkshire Hathaway e iniciando um ponto de inflexão histórico para o império empresarial que ele construiu.

Na carta aos acionistas publicada na segunda-feira, Buffett usou a expressão britânica "I’m ‘going quiet’" para anunciar uma grande mudança em sua carreira. Aos 95 anos, Buffett afirmou claramente que deixará o cargo de CEO no final deste ano e se retirará oficialmente da gestão diária da empresa.

Buffett também confirmou que a próxima carta anual da empresa, aguardada por investidores do mundo todo, será redigida por outra pessoa. No entanto, Buffett afirmou que continuará se comunicando com os acionistas sobre suas atividades filantrópicas por meio de uma carta publicada anualmente no Dia de Ação de Graças.

Esse plano de transição já impactou o sentimento do mercado. Desde que Buffett anunciou pela primeira vez seus planos de aposentadoria em maio deste ano, as ações classe A da Berkshire caíram cerca de 8%. Na carta, Buffett disse que continuará a manter "uma parte considerável" das ações classe A da Berkshire para garantir uma transição tranquila para seu sucessor, Greg Abel.

Ao anunciar a mudança em seu papel pessoal, Buffett também aproveitou a carta para compartilhar seus conselhos empresariais característicos e alertas éticos. Ele criticou severamente a cultura de ganância no mundo corporativo, especialmente a escalada desenfreada dos salários dos executivos, deixando advertências profundas para seu sucessor e para todo o setor empresarial.

Conselhos ao sucessor

Na carta, Buffett fez advertências claras aos futuros líderes, com foco central na ganância corporativa. Ele apontou que os requisitos de divulgação de remuneração de executivos tiveram efeitos negativos inesperados, desencadeando uma competição entre líderes empresariais para ver "quem ganha mais".

"O que incomoda esses CEOs extremamente ricos geralmente é que outros CEOs ficam ainda mais ricos", escreveu Buffett. "Inveja e ganância andam juntas." Ele enfatizou que a Berkshire deve evitar especialmente contratar CEOs que esperam se aposentar aos 65 anos, que desejam se tornar "notavelmente ricos" (look-at-me-rich) ou que tentam criar uma "dinastia".

Persistência no longo prazo

A filosofia de investimento de Buffett contrasta fortemente com a evolução do setor financeiro nas últimas décadas. Em uma época de ascensão de ativos especulativos como criptomoedas e de negociações em milissegundos, o investimento em valor de longo prazo que ele defende se destaca ainda mais. Sua comunicação franca com os acionistas, seja por meio de cartas anuais ou das sessões de perguntas e respostas maratonas na assembleia anual de Omaha, tornou-se uma marca registrada de seu mandato.

Desde que investiu pela primeira vez na então problemática empresa têxtil Berkshire em 1962, Buffett a transformou em um vasto império comercial, abrangendo marcas de consumo conhecidas como Dairy Queen e Fruit of the Loom, além de seguros, manufatura, serviços públicos e uma das maiores ferrovias da América do Norte. Ele escreveu: "A forma como a Berkshire é administrada sempre a fará um ativo para os Estados Unidos e evitará atividades que possam levá-la a se tornar uma pedinte."

Filantropia contínua

Ao anunciar a mudança em sua carreira, Buffett também anunciou sua mais recente doação filantrópica. Segundo a carta, ele doou 2,7 milhões de ações classe B da Berkshire, avaliadas em cerca de 1,3 bilhões de dólares, para quatro fundações familiares administradas por seus filhos. Isso está em linha com o plano de doações filantrópicas que ele tem anunciado em suas cartas de Ação de Graças nos últimos anos.

Buffett prometeu pela primeira vez em 2006 doar todas as suas ações da Berkshire para a filantropia. Depois disso, ele, Bill Gates e Melinda French Gates lançaram o "Giving Pledge", incentivando as pessoas mais ricas do mundo a doar mais da metade de sua riqueza para a caridade.

Clique no link para ler a carta completa de Buffett aos acionistas. Abaixo está a tradução em chinês:

Aos acionistas:

Não escreverei mais o relatório anual da Berkshire, nem falarei longamente na reunião anual. Como dizem os britânicos, vou "ficar em silêncio".

Mais ou menos isso.

Greg Abel assumirá no final do ano. Ele é um excelente gestor, um trabalhador incansável e um comunicador honesto. Desejo-lhe um longo mandato.

Continuarei conversando com vocês e com meus filhos sobre a Berkshire por meio do discurso anual de Ação de Graças. Os acionistas individuais da Berkshire são pessoas muito especiais, sempre generosas em compartilhar seus ganhos com os menos afortunados. Gosto muito de manter contato com vocês. Este ano, permitam-me relembrar o passado. Depois, falarei sobre meu plano de distribuição das ações da Berkshire. Por fim, compartilharei algumas opiniões sobre negócios e questões pessoais.

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Com a aproximação do Dia de Ação de Graças, sinto-me grato e surpreso por ter chegado aos 95 anos. Quando jovem, esse resultado parecia improvável. Quase morri quando era mais novo.

Foi em 1938, quando os cidadãos de Omaha consideravam que os hospitais locais eram católicos ou protestantes, uma classificação que parecia natural na época.

Nosso médico de família, Harley Holtz, era um católico amigável que sempre trazia uma maleta preta quando fazia visitas domiciliares. O Dr. Holtz me chamava de "pequeno capitão" e cobrava pouco por consulta. Em 1938, tive uma forte dor de barriga, o Dr. Holtz veio, examinou e disse que eu melhoraria na manhã seguinte.

Depois, ele voltou para casa, jantou e jogou um pouco de bridge. No entanto, o Dr. Holtz não conseguia esquecer meus sintomas estranhos e, mais tarde naquela noite, me levou ao Hospital St. Catherine para uma cirurgia de emergência de apendicite. Nas três semanas seguintes, senti como se estivesse em um mosteiro e comecei a gostar do meu novo "púlpito". Eu gostava de falar — sim, mesmo naquela época — e as freiras eram muito gentis comigo.

O melhor de tudo foi que a professora Madsen, da terceira série, pediu aos 30 alunos da turma que me escrevessem cartas. Acho que joguei fora as cartas dos meninos, mas li as das meninas várias vezes; estar no hospital tinha suas vantagens.

O momento mais feliz da minha recuperação — na verdade, a primeira semana foi perigosa — foi quando minha querida tia Edie me trouxe um presente. Ela me deu um kit de coleta de impressões digitais que parecia muito profissional, e imediatamente coletei as impressões digitais das freiras que cuidavam de mim. (Talvez eu tenha sido a primeira criança protestante que elas viram no Hospital St. Catherine, e elas não sabiam o que esperar de mim.)

Minha ideia — totalmente fantasiosa, é claro — era que algum dia uma freira cometeria um crime e o FBI descobriria que não havia impressões digitais das freiras. O FBI e seu diretor, J. Edgar Hoover, já eram admirados nos EUA nos anos 1930, e eu imaginava o Sr. Hoover vindo pessoalmente a Omaha para ver minha preciosa coleção de impressões digitais. Também imaginei que eu e J. Edgar rapidamente encontraríamos e prenderíamos a freira infratora. A fama nacional parecia ao alcance.

Obviamente, minha fantasia nunca se realizou. Mas, ironicamente, anos depois descobri que eu deveria ter coletado as impressões digitais do próprio J. Edgar, pois ele acabou caindo em desgraça por abuso de poder.

Bem, essa era Omaha nos anos 1930, quando eu e meus amigos sonhávamos em ter um trenó, uma bicicleta, uma luva de beisebol e um trem elétrico. Vamos conhecer algumas outras crianças daquela época, que moravam por perto e tiveram grande influência sobre mim, embora eu não soubesse de sua existência por muito tempo.

Comecemos por Charlie Munger, meu amigo há 64 anos. Nos anos 1930, Charlie morava a apenas um quarteirão da casa onde moro desde 1958.

Quase nos tornamos amigos antes. Charlie é seis anos e meio mais velho que eu; no verão de 1940, ele trabalhava na mercearia do avô, ganhando 2 dólares por 10 horas de trabalho diárias. (A frugalidade é uma tradição da família Buffett.) No ano seguinte, também trabalhei na loja, mas só conheci Charlie em 1959, quando ele tinha 35 anos e eu, 28.

Após servir na Segunda Guerra Mundial, Charlie se formou em Direito em Harvard e se estabeleceu permanentemente na Califórnia. No entanto, ele sempre considerou seus primeiros anos em Omaha como uma fase importante da vida. Por mais de sessenta anos, Charlie teve enorme influência sobre mim, sendo um excelente professor e um "irmão mais velho" protetor. Tivemos divergências, mas nunca brigamos. Ele nunca disse "eu te avisei".

Em 1958, comprei minha primeira e única casa. Claro, em Omaha, a cerca de duas milhas de onde cresci, a menos de dois quarteirões da casa dos meus sogros, a cerca de seis quarteirões da mercearia Buffett, e a apenas 6 ou 7 minutos de carro do escritório onde trabalhei por 64 anos.

Vamos falar de outro omahense, Stan Lipsey. Em 1968, Stan vendeu o Omaha Sun (um jornal semanal) para a Berkshire e, dez anos depois, a meu pedido, mudou-se para Buffalo. Na época, uma subsidiária da Berkshire possuía o Buffalo Evening News, que travava uma batalha de vida ou morte com o único jornal dominical da cidade — concorrente do jornal matutino — e estávamos perdendo feio.

Stan acabou criando nosso novo produto de domingo e, nos anos seguintes, esse investimento, que antes dava grandes prejuízos anuais, passou a render mais de 100% ao ano (antes dos impostos). No início dos anos 1980, esse investimento de 33 milhões de dólares era muito importante para a Berkshire.

Stan cresceu a cerca de cinco quarteirões da minha casa. Um vizinho de Stan era Walter Scott Jr. Walter, como você deve se lembrar, trouxe a MidAmerican Energy para a Berkshire em 1999. Ele também foi diretor da Berkshire até sua morte em 2021 e era meu grande amigo. Por décadas, Walter foi um líder filantrópico em Nebraska, deixando uma marca profunda em Omaha e em todo o estado.

Walter estudou na Benson High School, onde eu também planejava estudar — até que, em 1942, meu pai surpreendentemente venceu uma eleição para o Congresso, derrotando um adversário que buscava o quinto mandato. A vida é cheia de surpresas.

Espere, tem mais.

Em 1959, Don Keough e sua jovem família moravam em uma casa do outro lado da rua da minha, a cerca de 100 metros da antiga casa dos Munger. Na época, Don era vendedor de café, mas depois se tornou presidente da Coca-Cola Company e um fiel diretor da Berkshire.

Quando conheci Don, ele ganhava 12.000 dólares por ano, e ele e sua esposa Mickey sustentavam cinco filhos, todos em escolas católicas (com mensalidades caras).

Nossas famílias rapidamente se tornaram amigas íntimas. Don veio de uma fazenda no noroeste de Iowa e se formou na Creighton University, em Omaha. Casou-se cedo com Mickey, uma garota de Omaha. Depois de ingressar na Coca-Cola, Don logo ganhou fama mundial.

Em 1985, quando Don era presidente da Coca-Cola, a empresa lançou a infeliz "New Coke". Don fez um discurso famoso, pediu desculpas ao público e relançou a "velha" Coca-Cola. Essa mudança ocorreu depois que Don explicou que cartas enviadas ao "supremo idiota" logo chegavam à sua mesa. Seu discurso de "reversão" é um clássico e pode ser visto no YouTube. Ele admitiu alegremente que, na verdade, o produto Coca-Cola pertencia ao público, não à empresa. As vendas então dispararam.

Você pode assistir a uma excelente entrevista de Don em CharlieRose.com. (Tom Murphy e Kay Graham também têm ótimos trechos.) Como Charlie Munger, Don sempre foi um típico rapaz do Meio-Oeste: caloroso, amigável e com um espírito genuinamente americano.

Por fim, Ajit Jain, nascido e criado na Índia, e Greg Abel, canadense que será nosso próximo CEO, ambos viveram em Omaha por alguns anos no final do século XX. Na verdade, nos anos 1990, Greg morava a poucos quarteirões de mim na Farnam Street, embora nunca tenhamos nos encontrado naquela época.

Será que há algo mágico na água de Omaha?

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Na adolescência, morei alguns anos em Washington, D.C. (meu pai era congressista na época) e, em 1954, consegui um emprego em Manhattan que achei que teria para a vida toda. Lá, Ben Graham e Jerry Newman foram muito bons comigo, e fiz muitos amigos para a vida toda. Nova York tem um charme único — ainda tem. No entanto, apenas um ano e meio depois, em 1956, voltei para Omaha e nunca mais saí.

Depois, meus três filhos e alguns netos também cresceram em Omaha. Meus filhos sempre estudaram em escolas públicas (e se formaram na mesma escola secundária, que formou meu pai (turma de 1921), minha primeira esposa Susie (turma de 1950), além de Charlie, Stan Lipsey, Irv e Ron Blumkin, que foram fundamentais para o desenvolvimento da Nebraska Furniture Mart, e Jack Ringwalt, da turma de 1923, que fundou a National Indemnity Company e a vendeu para a Berkshire em 1967, formando a base do nosso grande negócio de seguros patrimoniais).

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Nosso país tem muitas grandes empresas, grandes escolas, grandes instituições de saúde; cada lugar tem suas vantagens únicas e pessoas talentosas. Mas me sinto muito sortudo por ter feito muitos amigos para a vida toda, conhecido minhas duas esposas, recebido uma boa educação em escolas públicas e, quando criança, conhecido muitos adultos interessantes e amigáveis em Omaha, além de fazer amigos diversos na Guarda Nacional de Nebraska. Em resumo, Nebraska sempre foi meu verdadeiro lar.

Olhando para trás, acho que a Berkshire e eu só tivemos sucesso porque estávamos enraizados em Omaha. Se eu tivesse nascido em outro lugar, o resultado poderia ter sido bem diferente. O centro dos Estados Unidos é um ótimo lugar para nascer, criar uma família e empreender. Tive sorte ao nascer, tirei um bilhete premiado.

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Agora, sobre minha idade avançada. Minha genética não me favoreceu muito — o recorde de longevidade da família (quanto mais distante, mais incerto) era de 92 anos, até eu quebrá-lo. Mas tive médicos sábios, gentis e dedicados em Omaha, começando com o Dr. Harley Holtz e até hoje. Pelo menos três vezes, minha vida foi salva por médicos que moravam perto de casa. (Mas já não coleto mais impressões digitais das enfermeiras. Aos 95 anos, você pode ter muitas manias... mas há limites.)

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Viver até essa idade exige muita sorte, desviando diariamente de cascas de banana, desastres naturais, motoristas bêbados ou distraídos, raios e outros perigos.

Mas a deusa da sorte é volúvel e — não há outra palavra — extremamente injusta. Em muitos casos, nossos líderes e ricos recebem muito mais sorte do que merecem — e geralmente não admitem isso. Alguns filhos de famílias ricas nascem com segurança financeira vitalícia, enquanto outros enfrentam dificuldades infernais desde a infância, ou pior, nascem com deficiências e perdem tudo o que considero garantido. Em muitas partes densamente povoadas do mundo, eu poderia ter tido uma vida miserável, e minhas irmãs, ainda pior.

Nasci em 1930 nos Estados Unidos, saudável, inteligente, branco, homem. Uau! Obrigado, deusa da sorte. Minhas irmãs eram tão inteligentes quanto eu, com caráter melhor, mas suas perspectivas de vida eram bem diferentes. A deusa da sorte me favoreceu por quase toda a vida, mas ela não tem tempo para cuidar de quem já passou dos noventa. A sorte também tem limites.

O tempo, por outro lado, é o oposto; quanto mais velho fico, mais interessante ele me acha. Ele é invencível; para ele, todos acabam em sua lista de "vencedores". Quando equilíbrio, visão, audição e memória começam a falhar, você sabe que o tempo está por perto.

Entrei na velhice mais tarde — o início da velhice varia para cada um — mas, quando chega, é inegável.

Para minha surpresa, me sinto bem no geral. Apesar de estar mais lento e de ler com mais dificuldade, ainda trabalho cinco dias por semana no escritório, com pessoas excelentes. Ocasionalmente, tenho ideias úteis ou alguém nos apresenta propostas que talvez não teríamos. Devido ao tamanho da Berkshire e às condições do mercado, boas ideias são raras — mas existem.

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No entanto, minha longevidade inesperada teve um impacto significativo e inevitável na minha família e nos meus objetivos filantrópicos.

Vamos analisá-los.

O que vem a seguir

Meus filhos já passaram da idade normal de aposentadoria: têm 72, 70 e 67 anos. Esperar que eles — que já atingiram o auge em muitos aspectos — retardem o envelhecimento como eu é irreal. Para aumentar as chances de que eles administrem quase toda a minha herança antes que os curadores que nomeei os substituam, preciso acelerar as doações em vida para as três fundações deles. Meus filhos estão no auge da experiência e sabedoria, mas ainda não são idosos. Esse "período de lua de mel" não durará para sempre.

Felizmente, ajustar o rumo é fácil de executar. Mas há outro fator: quero manter uma quantidade considerável de ações classe A da Berkshire até que os acionistas confiem em Greg tanto quanto Charlie e eu. Esse nível de confiança não deve demorar. Meus filhos já apoiam Greg 100%, assim como o conselho da Berkshire.

Hoje, os três filhos são maduros, inteligentes, enérgicos e têm instinto suficiente para administrar uma grande fortuna. Eles ainda estarão ativos muito tempo depois da minha morte, o que será uma vantagem. Se necessário, poderão adotar estratégias proativas e reativas para lidar com políticas fiscais federais ou outros fatores que afetem a filantropia. Provavelmente, precisarão se adaptar a grandes mudanças no mundo ao redor. Controlar tudo depois de morto nunca funciona bem, e nunca tive esse impulso.

Felizmente, os três herdaram genes dominantes da mãe. Com o tempo, também me tornei um exemplo melhor para o pensamento e comportamento deles. No entanto, nunca poderei me comparar à mãe deles.

Meus filhos têm três tutores substitutos, caso haja morte ou incapacidade inesperada. Esses tutores não têm ordem específica nem ligação com nenhum filho em particular. Todos são pessoas excepcionais, experientes e sem conflitos de interesse.

Garanti aos meus filhos que não precisam fazer milagres nem temer fracassos ou decepções. Isso é inevitável, e eu também passei por isso. Eles só precisam avançar em relação ao que normalmente é alcançado por atividades governamentais e/ou filantrópicas privadas, reconhecendo que há falhas nesses métodos de redistribuição de riqueza.

No passado, imaginei vários grandes planos filantrópicos. Apesar de minha teimosia, esses planos nunca se concretizaram. Ao longo da vida, também vi políticos transferindo riqueza de forma desastrosa, decisões familiares e, claro, filantropos incompetentes ou excêntricos.

Se meus filhos fizerem um bom trabalho, podem ter certeza de que eu e a mãe deles ficaremos felizes. Eles têm boa intuição e anos de experiência prática, começando com pequenas quantias e chegando a mais de 500 milhões de dólares por ano.

Essas três pessoas gostam de trabalhar muito para ajudar os outros, cada uma à sua maneira.

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Acelerar as doações para as fundações dos meus filhos não significa que mudei minha visão sobre o futuro da Berkshire. Greg Abel superou em muito minhas expectativas quando decidi que ele deveria ser o próximo CEO da Berkshire. Ele conhece nossos negócios e pessoas muito melhor do que eu, e entende rapidamente questões que muitos CEOs nem consideram. Seja CEO, consultor, acadêmico ou funcionário público, não consigo pensar em ninguém mais adequado que Greg para administrar nossas economias.

Por exemplo, Greg entende os riscos e retornos potenciais do nosso negócio de seguros patrimoniais e de acidentes melhor do que muitos executivos veteranos do setor. Espero que ele tenha boa saúde por décadas. Com sorte, a Berkshire precisará de apenas cinco ou seis CEOs no próximo século. Devemos evitar especialmente aqueles que só pensam em se aposentar aos 65 anos, em se tornar ricos e famosos ou em criar dinastias familiares.

Um fato desagradável: às vezes, o CEO excelente e leal de uma empresa-mãe ou subsidiária desenvolve demência, Alzheimer ou outra doença debilitante e de longa duração.

Charlie e eu já enfrentamos esse problema várias vezes, mas não agimos. Essa falha pode causar grandes problemas. O conselho deve estar atento ao nível do CEO, e o CEO deve estar atento ao nível das subsidiárias. Falar é fácil, fazer é difícil; posso citar exemplos de grandes empresas que passaram por isso. Meu único conselho é que os conselheiros estejam atentos e tenham coragem de agir.

Durante minha vida, reformadores tentaram envergonhar CEOs exigindo a divulgação da relação entre seus salários e os dos funcionários comuns. Assim, as declarações de procuração passaram de cerca de 20 páginas para mais de 100 páginas.

Mas essas boas intenções não funcionaram e tiveram efeito contrário. Na maioria dos casos, pelo que observei, o CEO da empresa A, ao ver a situação do concorrente B, sugere ao conselho que merece um salário maior. Claro, ele também aumenta o salário dos conselheiros e escolhe cuidadosamente os membros do comitê de remuneração. As novas regras geram inveja, não moderação.

Essa escalada parece ter vida própria. O que incomoda os CEOs muito ricos é que outros CEOs ficam ainda mais ricos. Inveja e ganância andam juntas. Qual consultor sugeriria cortar drasticamente o salário do CEO ou do conselho?

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No geral, as empresas da Berkshire têm perspectivas um pouco melhores que a média, incluindo algumas joias de grande porte e pouca correlação entre si. No entanto, em dez ou vinte anos, muitas empresas terão desempenho melhor que a Berkshire; nosso tamanho também traz desvantagens.

A probabilidade de a Berkshire sofrer um desastre devastador é menor do que qualquer empresa que conheço. Além disso, a administração e o conselho da Berkshire são mais focados nos interesses dos acionistas do que quase todas as empresas que conheço (e conheço muitas). Por fim, a forma de gestão da Berkshire sempre a fará um patrimônio para os EUA, evitando atividades que a tornariam uma pedinte. Com o tempo, nossos gestores devem se tornar bastante ricos — eles têm grandes responsabilidades — mas não buscam criar fortunas hereditárias ou riqueza ostensiva.

Nossas ações serão voláteis, às vezes caindo cerca de 50%, como aconteceu três vezes nos 60 anos sob a atual gestão. Não desanime, os EUA vão se recuperar e as ações da Berkshire também.

Algumas reflexões finais

Talvez isso seja uma observação egoísta. Fico feliz em dizer que gostei mais da segunda metade da minha vida do que da primeira. Meu conselho: não se culpe pelos erros do passado — aprenda algo com eles e siga em frente. Nunca é tarde para melhorar. Encontre bons exemplos e siga-os. Você pode começar por Tom Murphy, ele é o melhor.

Lembra de Alfred Nobel? Ele ficou famoso por criar o Prêmio Nobel e, segundo dizem, leu seu próprio obituário por engano, publicado quando seu irmão morreu. O que leu o chocou e o fez perceber que precisava mudar seu comportamento.

Não espere que a redação cometa um erro: pense no que gostaria que escrevessem em seu obituário e viva de acordo com isso.

A grandeza não vem de acumular riqueza, obter fama ou ter poder no governo. Quando você ajuda os outros de milhares de maneiras, está ajudando o mundo. Boas ações não custam nada, mas são preciosas. Seja ou não religioso, a Regra de Ouro é difícil de superar como guia de conduta.

Escrevo isso como alguém que foi descuidado muitas vezes, cometeu muitos erros, mas teve a sorte de aprender com ótimos amigos como ser uma pessoa melhor (embora ainda esteja longe da perfeição). Lembre-se: a faxineira e o presidente do conselho são ambos humanos.

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Desejo um feliz Dia de Ação de Graças a todos que lerem isto. Sim, até para os chatos; nunca é tarde para mudar. Não se esqueça de agradecer aos EUA por lhe oferecerem as maiores oportunidades. Mas, ao distribuir recompensas, os EUA — inevitavelmente — são volúveis e, às vezes, até gananciosos.

Escolha seus exemplos com cuidado e siga-os. Você nunca será perfeito, mas sempre pode melhorar.