Побудова крипто BD-команди з нуля: практичний досвід a16z

Автори: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Переклад: TechFlow

Побудова ефективної команди з розвитку бізнесу (BD) та зростання у криптоіндустрії — непросте завдання. Унікальна динаміка криптовалютної сфери унеможливлює пряме копіювання організаційних структур чи моделей найму з Web2. Із поглибленням участі фінтеху та фінансових сервісів у криптопросторі, ландшафт цієї галузі постійно змінюється. Правильна конфігурація ролей BD повністю залежить від продукту, який будує ваша компанія, та бажаних результатів.

Наприклад, ви створюєте продукт на публічному блокчейні, фокусуючись на збільшенні TVL (Total Value Locked) та кількості користувачів? Чи ви є інфраструктурним провайдером, мета якого — допомогти фінтех-компаніям і необанкам інтегрувати криптофункціонал у свої основні продукти? Відповіді на ці питання визначають вашу стратегію BD та зростання.

Перед наймом важливо чітко визначити, що саме будує ваша компанія, які критерії успіху, і як нова роль у BD чи зростанні допоможе досягти цілей.

Ця стаття не є покроковою інструкцією для всіх типів криптокомпаній, а радше ділиться рекомендаціями та практичними уроками, отриманими з реального досвіду в криптоекосистемі, для команд, які будують продукти та тісно співпрацюють із засновниками.

Але спочатку: як крипто змінює BD?

Розвиток бізнесу (BD) та зростання у криптоіндустрії кардинально відрізняються від традиційного Web2. Ось кілька ключових факторів, які повністю змінюють правила гри:

• Дизайн токенів: Коли і як використовувати токени у партнерствах чи спільних мотиваційних структурах вимагає глибокого розуміння цільової екосистеми та впевненого володіння власною токеномікою. Розумне використання токенів може стимулювати зростання користувачів через партнерські продукти, а зловживання — призвести до дорогих і малоефективних експериментів.

• Моделі дистрибуції: У криптосфері дистрибуція зазвичай відбувається ончейн, тому потрібно розробляти стратегії навколо гаманців, airdrop-ів і завдань, а не покладатися на традиційні email-розсилки чи платну рекламу.

• Децентралізоване управління: У деяких випадках партнерські угоди потребують схвалення через децентралізоване управління, тобто підтримки DAO, а не традиційної команди керівників. Це часто означає роботу з ширшим і складнішим колом стейкхолдерів.

• Відкрита екосистема: Криптоіндустрія зазвичай функціонує у відкритих, permissionless екосистемах, де більшість коду є open-source. Це робить конкуренцію прозорішою, а успішні стратегії — легше копіювати.

Ці аспекти не обов’язково стосуються всіх проєктів, і залежно від вашого продукту деякі з них можуть бути важливішими за інші. Але вони створюють рівні складності, яких не існує у традиційних Web2-стратегіях. Якщо будь-який із цих пунктів є ключовим для зростання вашого продукту, саме вони визначатимуть, які таланти вам потрібні, який досвід пріоритезувати та як швидко новий співробітник зможе почати приносити користь.

Визначте, які з цих динамік критично важливі для вашого продукту, адже вони впливають на все — від виходу на ринок до побудови партнерств і визначення успіху.

Крок перший: чітко визначте потреби ролі

Перш за все, зрозумійте потребу та цілі, яких ви хочете досягти через цей найм.

Перед запуском процесу найму команда повинна чітко розуміти, чому ця нова роль здатна просунути бізнес уперед і які саме функції потрібно закрити. Ось кілька поширених напрямків у сфері BD та зростання і їхні відмінності:

• Розвиток бізнесу (BD): Фокус на стратегічних угодах, таких як партнерства, лістинг на біржах чи інтеграція з гаманцями, що допомагають розширити канали дистрибуції та доступ користувачів.

• Зростання: Орієнтація на продукт-орієнтовані цикли (наприклад, реферальні програми чи мережеві ефекти) та оптимізацію воронки (покращення кожного етапу від залучення до монетизації).

• Партнерства: Фокус на інтеграції продукту (наприклад, вбудовування вашого продукту в інші платформи чи створення партнерських рішень на вашій платформі), спільних маркетингових кампаніях, підвищенні впізнаваності бренду чи інших стратегічних співпрацях для масштабування дистрибуції.

• Дохід: Зосередження на масштабуванні продажів після досягнення product-market fit.

• Екосистема: Ширший спектр, зазвичай включає DevRel, фонди чи програми винагород для стимулювання сторонніх додатків, інструментів, інфраструктури, а також зростання grassroots-спільноти для розширення мережі.

Ці ролі не є взаємозамінними. Хоча всі вони належать до великої категорії “розвиток бізнесу” чи “маркетинг”, кожна потребує абсолютно різних навичок і критеріїв успіху. Спроба об’єднати всі обов’язки в одній людині часто призводить до розмитості ролі або низької ефективності. Поширена помилка — очікувати, що “сильний BD-фахівець” одночасно відповідатиме за цикли зростання, операції з доходу та побудову екосистеми, хоча на практиці це означає, що жоден із напрямків не буде виконано якісно. Тому перед визначенням ролі чітко сформулюйте, який вплив ви очікуєте, і використовуйте точну назву посади, щоб уникнути плутанини. Ми в інших статтях про найм підкреслювали, що цей крок критично важливий для будь-якої ролі. Його часто ігнорують на старті, а наслідки можуть наростати як снігова куля. Якщо ви не знаєте, що саме вам потрібно, це вплине на всі наступні етапи — від пошуку і відбору кандидатів до формування очікувань і структури винагороди.

Ключовий момент: значення першого найму

На ранніх етапах стартапу вирішальне значення має здатність до виконання. Швидкозростаючі стартапи потребують людей, які можуть максимально ефективно використовувати обмежений час, бюджет і ресурси команди, не лише розробляючи стратегію, а й беручи участь у виконанні. Це часто включає проактивний аутріч, пошук і відбір потенційних клієнтів, проведення дзвінків для вивчення проблем клієнтів і того, як ваш продукт їх вирішує.

Важливо також встановити чіткі метрики та цілі для першого найму, які мають бути безпосередньо пов’язані з продуктом. Наприклад: кількість підписаних пілотних угод чи інтеграцій із релевантними протоколами, кількість потенційних клієнтів у пріоритетних вертикалях або укладення ключових партнерств у важливих категоріях.

До досягнення product-market fit (PMF) правильні цілі BD можуть бути складними. У цей період велика спокуса гнатися за “великими” партнерствами, але це може мати зворотний ефект. Занадто раннє залучення “великого клієнта” може змусити команду зосередитися на вузьких функціональних запитах чи кастомних інтеграціях, ігноруючи інші важливі частини продукту, які можуть бути критичними для ширшого ринку. Хоча стратегічні угоди можуть принести дистрибуцію, довіру чи ранній дохід, вони також можуть відволікати команду від ітерацій, необхідних для пошуку product-market fit.

У міру зрілості продукту цілі BD еволюціонують, але без чітких метрик і віх важко оцінити прогрес нового співробітника. Прив’яжіть ці метрики до винагороди, встановіть амбітні, але досяжні цілі (якщо йдеться про токенову компенсацію, дивіться нашу статтю про токенові винагороди).

Після визначення очікувань від ролі команда може також розглянути питання часу, кваліфікації та досвіду найму, що буде детально розглянуто у наступному розділі.

Крок другий: коли і кого наймати

Найм керівника BD чи зростання може суттєво прискорити розвиток компанії, але лише за умови правильних обставин і вчасного моменту. До досягнення product-market fit команді потрібен “універсал” із практичними навичками, який зможе досліджувати сценарії використання, тестувати ефективні стратегії й за потреби допомагати у розробці продукту. Після PMF фокус зміщується на масштабування: побудову відтворюваних систем, чітких метрик і ефективне впровадження перевірених стратегій.

Як засновникам зробити перший найм максимально ефективним?

• До PMF: наймайте гнучких універсалів для дослідження сценаріїв і валідації стратегій.

• Після PMF: наймайте експертів із масштабування, які добре розуміють процеси продажів, відтворювані системи та управління командами.

Ось відповіді на поширені питання щодо найму — від кваліфікації до досвіду у криптоіндустрії. Кожна компанія відповідає на них по-своєму, але є певні закономірності, які допоможуть уникнути дорогих помилок.

Коли потрібен Chief Revenue Officer (CRO) або Chief Growth Officer (CGO)?

Під час найму топ-менеджменту на ранніх етапах найважливішою є здатність до виконання. Стартапам потрібні люди, які можуть самостійно виконувати роботу, а не лише розробляти стратегії. Тому передчасний найм CRO чи CGO може призвести до високих витрат і низької ефективності.

Справжній CRO/CGO розкриває свій потенціал лише за наявності зрілого GTM-двигуна: відтворюваних процесів продажу, підтримки клієнтів, маркетингових ресурсів і стабільного потоку лідів. Однак більшість проєктів до PMF не потребують таких складних систем. Якщо ви не впевнені, чи потрібен вам CRO або CGO, ймовірно, ці ролі поки що не на часі. На ранніх етапах краще наймати “універсалів”, які можуть одночасно укладати угоди та будувати команду продажів чи зростання. Дотримуйтеся дисципліни й чекайте, поки бізнес або GTM-двигун будуть готові до найму топ-менеджерів.

Чи потрібен GTM-фахівцю технічний бекграунд?

Це залежить від природи продукту та цільової аудиторії. Якщо ваш продукт орієнтований на розробників або є інфраструктурним протоколом, технічний досвід зазвичай необхідний і цінний, навіть на рівні CRO/CGO.

Якщо ваш продукт знаходиться на рівні застосунків, знання технічних концепцій важливе, але технічний бекграунд не є обов’язковим.

Наскільки важливий досвід у криптоіндустрії?

Це залежить від категорії продукту. Якщо ви будуєте Layer 1 чи інфраструктурний протокол, досвід у криптоіндустрії зазвичай є незамінним, оскільки базові технології складні та тісно пов’язані з іншими компонентами екосистеми. Крім того, для деяких проєктів культурна обізнаність (розуміння місцевих норм, мемів, мотивацій і динаміки спільноти) може бути ключем до успіху.

Однак не ігноруйте таланти з-за меж криптоіндустрії. Для багатьох ролей криптодосвід не є обов’язковим — кандидати можуть навчитися основам гаманців, протоколів і ончейн-активності. Але деякі навички не можна здобути через тренінги, наприклад, емпатія до клієнта й сильні комунікативні здібності.

Криптоіндустрія ще формується, досвід може бути рідкісним. Таланти з фінтеху, open-source, геймінгу чи інших передових технологічних сфер можуть принести нові стратегії саме тому, що не обмежені традиційним криптомисленням. Деякі з найсильніших стратегій часто надходять від тих, хто не дотримується усталених правил.

Додаткові міркування для раннього найму:

• Чи ця людина відповідатиме за пошук нових угод (аутріч) чи за управління існуючими (інлін)? Це важливе розмежування, оскільки обидва напрямки потребують різних навичок.

• Ви будуєте з нуля чи масштабуєте вже успішну стратегію? Можливо, вам потрібна людина, здатна працювати в умовах невизначеності, або ж спеціаліст із оптимізації наявних стратегій.

• Яка ваша стратегія партнерств? Чи ця людина відповідатиме за кілька глибоких інтеграцій чи за багато легких співпраць? Чітке розуміння (терпіння й глибина vs. швидкість і ширина) суттєво впливає на визначення ролі.

• Чи має кандидат успішний досвід у подібних ролях? Успіх у різних типах компаній (етап, продукт тощо) не гарантує успіху у вашій компанії.

Поширені помилки:

• Найм занадто високого рівня (втрата здатності виконувати): Дуже досвідчені кандидати зазвичай очікують керувати командою та розробляти стратегії, а на ранньому етапі потрібна саме здатність виконувати.

• Найм занадто універсальних фахівців (відсутність GTM-навичок): Універсали без досвіду GTM можуть не вміти пріоритезувати найефективніші ранні стратегії. Ранні GTM-найми мають бути вузькоспеціалізованими та практичними.

• Нечітко визначені цілі (наприклад, “робити BD”, не розуміючи критеріїв успіху): Розмиті завдання прирікають кандидата на провал. Визначення успіху — критично важливе.

Дизайн команди: стратегії GTM у криптоіндустрії

У міру зростання стартапу засновники часто запитують, як будувати GTM-команду. Є кілька перевірених моделей і типових помилок, яких варто уникати.

Ось поширені питання та найкращі практики щодо структури команд L1, L2-протоколів, застосунків та інфраструктурних проєктів.

Чи повинні BD, зростання та маркетинг бути під керівництвом однієї людини?

На ранньому етапі це можливо, якщо у вас є сильний GTM-лідер, але зі зростанням команди доцільніше розділяти ці функції.

• BD (розвиток бізнесу): Фокус на угодах і партнерствах.

• Зростання: Оптимізація воронки та продукт-орієнтовані стратегії.

• Маркетинг: Фокус на побудові бренду та комунікаціях.

Кожна функція має свій ритм і метрики, тому довгострокове об’єднання може призвести до просідання окремих напрямків.

Чи потрібна рання функція customer success або підтримки інтеграцій?

Для ясності: customer success — це управління відносинами з наявними клієнтами, допомога у вирішенні проблем із продуктом, забезпечення постійної цінності та активності (або навіть upsell). Ця функція особливо важлива для складних, кастомізованих чи SaaS-продуктів.

На ранньому етапі гнучкі продуктові та дев-команди зазвичай можуть виконувати функції customer success. Однак якщо ваш продукт потребує значної підтримки впровадження (наприклад, інфраструктура, дев-інструменти чи інтеграція протоколів), ранні інвестиції у спеціалізовану функцію customer success можуть бути виправданими, навіть якщо вона не називається “customer success”.

Коли засновникам варто розділяти BD за сегментами чи вертикалями?

Деякі команди ділять функції за галузями, наприклад, DeFi, NFT, gaming, банки та фінансові установи тощо. Це має сенс лише після того, як у ключових сценаріях використання з’явилася ринкова тяга, а не до цього. Інакше можна надмірно сфокусуватися на ще не перевіреній області.

Якщо ваш продукт ще не зрілий або база користувачів не сформована, залишайте команду пласкою. Досвідчений BD-лідер може покривати кілька напрямків одночасно.

Які найкращі практики для команд Layer 1/Layer 2-протоколів?

Команди протоколів стикаються з унікальними викликами, адже вони будують не просто продукт, а мережу. Це означає, що BD — це не одна функція, а кілька взаємодоповнюючих ролей для стимулювання зростання мережі.

Ось типові розподіли в команді:

• Core BD team: Фокус на залученні розробників і проєктів для побудови на L1/L2.

• Екосистемна команда: Відповідає за фінансування, побудову спільноти та управління.

• Технічна інтеграційна команда: Підтримка партнерських проєктів із розгортанням у мережі.

• Регіональні команди: Робота з локальними мовами та просуванням, вирішення специфічних регіональних потреб.

Як планувати географічну експансію команди?

На відміну від традиційних продуктів, криптопроєкти зазвичай глобальні з першого дня. Тому важливо пріоритезувати регіони, де вже є користувачі. Не варто створювати повноцінні регіональні GTM-позиції, поки в регіоні не з’явилася значна ринкова тяга чи інтерес.

Однак, залежно від продукту, найм молодшого community manager у країнах із раннім інтересом може підвищити залученість локальних користувачів. Конкретний момент залежить від реального adoption у регіоні та потенціалу для зростання.

Як працювати з governance/community GTM?

Governance — це процес прийняття рішень через децентралізовану спільноту, унікальна риса криптосфери, релевантна лише для частини проєктів. Традиційний BD спирається на ієрархічні рішення та прямі переговори, а governance-орієнтований BD — на участь спільноти та прозорість блокчейну.

Наприклад, під час розширення протоколу на кілька блокчейнів, governance через DAO чи протокольні механізми відіграє ключову роль. DeFi-протоколи, такі як Uniswap і Aave, через DAO і голосування токенхолдерів вирішують питання мультичейн-розгортання, оновлення протоколу, управління фондами та параметрами емісії токенів.

Успішний BD-лідер має відповідати за підготовку пропозицій, залучення делегатів і просування голосувань — це частково BD, частково community advocacy, включаючи комунікацію та кампанії.

Ось на що кандидати мають звернути увагу щодо нюансів BD і governance.

• Не лише продажі, а й продуктова експертиза: Governance-форуми наповнені пропозиціями на різних стадіях, які можуть охоплювати роки розробки та ітерацій. Кожне голосування вимагає розуміння історії пропозиції та її місця в еволюції теми. Лише досвіду продажів недостатньо — потрібна продуктова експертиза, щоб розповісти переконливу історію та впоратися з наслідками голосування (наприклад, пояснити результати та їхній вплив на протокол).

• Governance та вплив “китів”: Кандидат має бути сильним у побудові відносин і спільноти, а також чітко пояснювати цінність стейкхолдерам. Це часто означає прямий аутріч до великих холдерів (“китів”) і паралельно — залучення дрібних холдерів через форуми та канали (X, Discord).

• Ончейн та офчейн динаміка: Багато успішних community-форумів покладаються не лише на онлайн-взаємодію, а й на офлайн-зворотний зв’язок. Пропозиції часто обговорюються офчейн, але остаточне голосування — ончейн. Такий гібридний підхід будує довіру, але піддається увазі ширшої криптоспільноти.

• Ключ — прозорість і впевненість, що навіть якщо більшість розмов відбувається офчейн, усі потенційні виборці знають, де і як приймаються рішення. На етапі обговорення взаємодія зі спільнотою критично важлива. Кандидат має вміти формулювати чіткі, data-driven пропозиції та реагувати на публічну критику.

• Виклики координації: На відміну від традиційних переговорів, governance у криптоіндустрії залучає різних стейкхолдерів і координацію між часовими зонами, що може призводити до втоми від прийняття рішень чи застою. Кандидат має бути терплячим, організованим і уважним до деталей.

Поширені помилки:

• Довгострокове об’єднання BD, зростання та маркетингу замість розділення функцій. Несвоєчасне розділення призводить до просідання окремих напрямків, адже кожна функція після досягнення traction потребує глибших навичок і фокусу.

• Передчасна спеціалізація за вертикалями чи регіонами до досягнення product-market fit. Це може призвести до марнування ресурсів, якщо ще не зрозуміло, де попит найбільший.

• Відсутність технічної підтримки: Для продуктів, що потребують значної інтеграційної підтримки, її відсутність обмежує ефективність GTM.

Процес інтерв’ю: найкращі практики

Найм BD, зростання чи маркетингових фахівців — це не лише перегляд резюме, а й оцінка мислення, комунікації та практичних навичок у реальних ситуаціях. Ефективний процес інтерв’ю має бути достатньо структурованим для справедливого порівняння кандидатів, але й гнучким для глибшого вивчення особливо сильних кандидатів. Якщо кандидат має релевантний досвід чи унікальний підхід, варто адаптувати процес для розкриття його потенціалу.

Ключові етапи процесу інтерв’ю:

1. Кейс-аналіз

Запропонуйте кандидату проаналізувати кейс, пов’язаний із вашим продуктом, бажано на основі реальної чи анонімізованої угоди.

• Віддавайте перевагу реальним кейсам, а не теоретичним гіпотезам.

• Попросіть кандидата поділитися досвідом ведення конкретної угоди, виконання GTM-стратегії чи організації community-активності.

• Спостерігайте, як кандидат демонструє відповідальність, адаптивність і чітко комунікує результати.

1. Симуляція

Запропонуйте кандидату розробити стратегію аутрічу чи опрацювати складний inbound-запит. Наприклад, дайте нечіткий запит (“протокол хоче дослідити можливості співпраці”) і попросіть кандидата пояснити, як він оцінюватиме можливість, формуватиме пропозицію та просуватиме партнерство.

1. Крос-функціональне інтерв’ю

Залежно від стадії компанії, організуйте інтерв’ю з маркетингом, продуктом, юридичним відділом та іншими командами, які взаємодіють із BD. Деякі партнерства можуть виглядати привабливо, але без підтримки продукту чи юридичної відповідності можуть провалитися.

1. Зустріч із засновниками

Для ранніх BD-наймів, особливо першого BD-фахівця, зустріч із засновниками критично важлива для перевірки відповідності цінностям і цілям компанії. Зі зростанням команди засновники не обов’язково мають зустрічатися з кожним кандидатом, але процес найму має гарантувати, що новий член команди зможе ефективно інтегруватися.

Чому ці методи ефективні?

• Водночас тестують стратегічне мислення та здатність до виконання.

• Демонструють комунікаційні навички кандидата під тиском.

• Дозволяють ключовим стейкхолдерам досягти згоди заздалегідь.

Суть BD — у швидкому навчанні, фокусі на головному та глибокому зануренні за потреби. На інтерв’ю не обов’язково очікувати, що кандидат уже знає ваш продукт, важливіше — шукати здатність адаптуватися, вирішувати проблеми та працювати у швидкозмінному середовищі.

Приділіть достатньо часу ретельній оцінці кандидатів, але забезпечте своєчасний зворотний зв’язок. Процес найму формує імідж компанії — навіть дрібниці з часом впливають на репутацію засновників і команди.

Ключова тема тут — час: найм правильних людей у правильний момент може швидко прискорити розвиток компанії, а помилковий найм — відкинути назад.

До PMF команді потрібні практичні кандидати для тестування, навчання й укладання перших угод; після PMF фокус зміщується на масштабування відтворюваних систем і команди. Водночас чіткість критично важлива: BD, зростання та маркетинг потребують різних навичок, а довгострокове об’єднання цих функцій — типова пастка. Крім того, складність криптоіндустрії (токени, governance, open-source динаміка) робить таргетований найм за продуктом і стадією ще важливішим.