Інтерв’ю з CEO BlackRock Ларрі Фінком: ШІ та токенізація активів змінять майбутнє інвестування

Обсяг активів BlackRock досяг 1.25 трильйона, як це вдалося?

Джерело відео: 《Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock》

Гість: співзасновник, голова ради директорів та CEO BlackRock Larry Fink

Ведучий: голова Citi Global Banking Leon Kalvaria

Упорядкування та переклад: LenaXin, ChainCatcher

Короткий огляд від ChainCatcher

Ця стаття підготовлена на основі останнього випуску «Діалоги з легендами @Citi», у якому голова Citi Global Banking Leon Kalvaria спілкується зі співзасновником, головою ради директорів та CEO BlackRock Larry Fink. На момент публікації відео обсяг активів під управлінням BlackRock досяг 12.5 трильйонів доларів. Як Larry цього досяг?

У цьому випуску Larry ділиться своїми унікальними поглядами на лідерство, основними темами своєї кар'єри та досвідом створення видатної компанії.

ChainCatcher підготував та переклав матеріал.

Короткий зміст ключових ідей:

• Справжню революцію на Wall Street здійснив персональний комп'ютер.
• Глибокі уроки: по-перше, вважати, що маєш найкращу команду та розуміння ринку, але не еволюціонувати разом із ринком; по-друге, під час конкуренції з Salomon Brothers бути засліпленим амбіціями щодо частки ринку.
• Основою компанії є розробка інструментів управління ризиками, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризик-технологіях.
• Штучний інтелект та токенізація фінансових активів змінять майбутнє інвестування та управління активами.
• Суть індустрії управління активами — орієнтація на результат.
• Інвесторам слід шукати інформацію, яку ринок ще не усвідомив; старі новини вже не приносять надприбутків.
• Якби активне інвестування було ефективним, ETF ніколи не стали б популярними.
• Якщо економіка США не зможе підтримувати зростання на рівні 3%, проблема дефіциту зламає країну.
• Поки активи та зобов'язання збалансовані та відбувається розвантаження, втрати не переростуть у системну кризу.
• Bitcoin — це саме хеджування від невизначеного майбутнього.
• Лише повна залученість дозволяє постійно мати право на діалог та вплив у галузі.

(1) Як життєвий шлях сформував лідерство Larry?

Leon Kalvaria: Як сімейне походження сформувало ваш унікальний світогляд і здатність приймати ризиковані рішення, що зрештою привело до глобального успіху?

Larry Fink: Мої батьки були дуже видатними людьми. Вони були соціалістами, з відкритим мисленням, і особливо цінували дві речі: по-перше, академічні досягнення, по-друге, особисту відповідальність. Вони часто казали мені: «Якщо в дорослому житті тобі не пощастить, не звинувачуй батьків, відповідальність на тобі.»

Це навчило мене з дитинства важливості незалежності. З 10 років я працював у взуттєвому магазині, і цей досвід навчив мене спілкуватися з клієнтами, будувати зв'язки. Хоча зараз діти рідко працюють так рано, той час допоміг мені швидко подорослішати та навчитися брати відповідальність. Лише у 15 років я справді почав планувати цілеспрямоване життя.

Leon Kalvaria: Як академічний досвід на Західному узбережжі допоміг вам стати лідером у традиційній компанії?

Larry Fink: У січні 1976 року я вперше побачив сніг під час співбесіди в Нью-Йорку. Я був типовим хлопцем із Західного узбережжя: носив бірюзові прикраси, мав довге волосся, часто одягав коричневий костюм. First Boston серед багатьох компаній привабила мене найбільше — вони пропонували індивідуальну програму навчання, а керівники на торговому майданчику були дуже відкриті. Мене одразу призначили у торговий відділ, що тоді було рідкістю.

Тодішній Wall Street був зовсім іншим. У 1976 році First Boston найняла лише 14 людей. Тоді сукупний капітал усіх інвестиційних банків Wall Street становив лише близько 200 мільйонів доларів, включаючи Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch тощо (без урахування комерційних банків).

Тоді інвестбанки працювали як сімейні майстерні, майже не брали на себе ризиків. Розширення балансу почалося лише після 1976 року.

У перший місяць роботи на торговому майданчику я вже був упевнений, що впораюся з цією роботою. Після навчання мене направили у відділ іпотечних кредитів і гарантій, де було лише троє людей, і це мене дуже надихнуло.

(2) Підприємницький шлях Larry

Leon Kalvaria: Які фундаментальні нові уявлення про фінанси та ризики ви отримали завдяки ранньому досвіду сек'юритизації?

Larry Fink: Справжню революцію на Wall Street здійснив персональний комп'ютер. До цього були лише калькулятори Monroe чи HP-12C. У 1983 році у відділі іпотечних кредитів з'явилося кілька комп'ютерів, які за сучасними стандартами були примітивними, але дозволили нам переосмислити, як інтегрувати іпотечні пули та розраховувати їхні грошові потоки.

Обробка даних у реальному часі для реструктуризації грошових потоків започаткувала процес сек'юритизації. Багато розрахунків ще виконували вручну, але саме завдяки впровадженню технологій на торговому майданчику виникли такі деривативи, як свопи процентних ставок. Це повністю змінило Wall Street.

Ключовим моментом у створенні BlackRock стало те, що технології продавців завжди випереджали покупців.

Leon Kalvaria: Який найнеочікуваніший урок ви отримали? Які висновки з цього досвіду, можливо, сформували ваше лідерство у BlackRock?

Larry Fink: Розповім про свою кар'єру: у 27 років я став наймолодшим керуючим директором, у 31 — увійшов до виконавчого комітету компанії, а у 34 через самовпевненість став нестерпним.

Тоді ідея командної роботи працювала лише у прибуткові часи: у 84-85 роках ми стали найприбутковішим відділом компанії, навіть встановили квартальний рекорд, але у другому кварталі 86 року раптово втратили 100 мільйонів доларів. Це виявило суть проблеми: у часи прибутку тебе звеличують, а у збиткові — 80% людей більше не підтримують, і вся командна ідея руйнується.

Я отримав два глибоких уроки: по-перше, вважати, що маєш найкращу команду та розуміння ринку, але не еволюціонувати разом із ринком; по-друге, під час конкуренції з Salomon Brothers бути засліпленим амбіціями щодо частки ринку. Lou був звільнений на рік раніше за мене через подібну помилку, але я не зробив висновків.

Я досі не можу пробачити собі, що не зупинив компанію, коли вона бездумно вкладала додатковий капітал; ми не мали інструментів управління ризиками, але брали на себе невідомі ризики. Цей провал став ґрунтом для зростання BlackRock.

Leon Kalvaria: Що дозволило вам зберегти віру в успіх підприємництва, попри загальний скептицизм і особисті невдачі?

Larry Fink: Той досвід справді підірвав мою впевненість. Хоча я відновлював кар'єру півтора року, отримав багато пропозицій стати партнером у різних компаніях Wall Street, але не хотів знову йти старим шляхом. Тому почав вивчати можливість перейти на сторону покупців.

Тоді два важливих клієнти були готові інвестувати у мій стартап, але я не мав впевненості почати самостійно, тому звернувся до Steve Schwarzman. First Boston допомагав Blackstone залучати перший фонд (близько 545 мільйонів доларів), і завдяки нашим зв'язкам із ощадними установами я допоміг залучити частину коштів.

Через Bruce Wasserstein я познайомився зі Steve та Pete. Вони зацікавилися моєю ідеєю, і насправді Steve вірив у мене більше, ніж я сам, тож я став четвертим партнером Blackstone.

У вихідні після звільнення я влаштував вдома день відкритих дверей, куди прийшло 60-70 людей обговорити мої нові плани. Я прямо сказав декому: «Після мого відходу ви зможете розвиватися краще.» Тоді компанія пережила розпад, хтось пішов, хтось залишився, але така відвертість допомогла всім знайти свій шлях.

(3) Розробка та значення технології Aladdin

Leon Kalvaria: Які основні чинники дозволили BlackRock стати ключовим радником уряду США під час фінансової кризи? Чи стала технологія Aladdin вирішальною перевагою завдяки ранньому впровадженню?

Larry Fink: Серед перших восьми співробітників компанії було двоє технічних спеціалістів. Ми інвестували 25 тисяч доларів у робочу станцію SunSpark, випущену у 1988 році, що дозволило нам самостійно розробляти інструменти управління ризиками у BlackRock.

З першого дня основою компанії була розробка інструментів управління ризиками, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризик-технологіях.

У 1994 році, коли Kidder Peabody (дочірня компанія GE) збанкрутувала, ми завдяки довгостроковим відносинам із GE запропонували допомогу CEO Jack Welch та CFO Dennis Damerman. Всі очікували, що Goldman Sachs отримає контракт, але завдяки системі Aladdin нам доручили ліквідацію проблемних активів.

Я заявив, що не потребую консультаційної винагороди, а отримаю її лише у разі успіху. За дев'ять місяців роботи цей портфель приніс прибуток, і GE виплатила нам найвищу консультаційну винагороду в історії.

Я хотів, щоб моя інвестиційна команда досягала успіху завдяки власним результатам, а Aladdin міг конкурувати з будь-ким і перемагати. Ми вирішили відкрити систему Aladdin для всіх клієнтів і конкурентів.

У 2003 році ми зіткнулися з фінансовою кризою. Завдяки довірі з боку уряду США та регуляторів ми брали участь у багатьох рятувальних операціях з тією ж ідеологією. Під час вихідних Bear Stearns нас найняв JPMorgan для аналізу їхнього портфеля; у п'ятницю та суботу ми терміново допомагали JP оцінити ризики, і мені дозволили одночасно консультуватися з Мінфіном (Hack) та ФРС (Tim).

У неділю о шостій ранку Tim зателефонував із проханням про допомогу, я відповів, що спочатку потрібен дозвіл CEO JPMorgan Jamie, щоб перейти на роботу для уряду. Щоб прискорити процес, нас напряму найняв уряд США.

Міністр фінансів запитав: «Чи втратять американські платники податків гроші, купуючи ці активи?» Я запропонував враховувати і основну суму, і відсотки, оскільки активи вже були суттєво знецінені, а відсотки дуже високі, тож, ймовірно, платники податків повернуть свої кошти.

Після цього нас послідовно залучали до реструктуризації AIG та антикризових заходів урядів Великої Британії, Нідерландів, Німеччини, Швейцарії та Канади.

(Примітка: American International Group, скорочено AIG, перекладається як American International Group)

(4) Який сенс щорічних листів акціонерам?

Leon Kalvaria: Яка основна ідея ваших щорічних листів акціонерам, які ви пишете з 2012 року? Це фіксація ключових поворотних моментів, передача інсайтів інвесторам чи стратегічна заява?

Larry Fink: Окрім кількох основних тем, я ніколи не намагався робити ці листи деклараціями. Якби не придбання BGI у 2009 році, що зробило нас найбільшою індексною компанією у світі, я б і не почав їх писати. Тоді ми взяли на себе велику відповідальність за управління акціями, але мали лише право голосу, а не розпорядження.

Це збігається з ідеями Warren, і перші кілька листів були присвячені саме просуванню «довгостроковості», щоб довгострокові інвестори думали про довгострокові тренди — це і була вся ідея.

(Примітка: Листи акціонерам Larry Fink Leon Kalvaria жартома назвав своєрідним сестринським виданням листів Warren Buffett)

(5) Основні тренди, що змінять управління активами у майбутньому

Leon Kalvaria: На вашу думку, які основні тренди змінять майбутнє інвестування та управління активами?

Larry Fink: Штучний інтелект і токенізація фінансових активів. Сьогодні під час обіду з колишнім міністром фінансів і головою центробанку він приватно визнав, що банківська галузь у багатьох сферах вже відстає від технологій.

Інноваційні практики бразильського New Bank вже поширюються на Мексику, німецька Trade Republic та інші цифрові платформи також руйнують традиції — ці приклади підтверджують силу технологічної трансформації. Якщо поєднати це з тим, як AI змінює аналіз великих даних, можна краще зрозуміти його революційність. Наприклад, у 2017 році BlackRock відкрив AI-лабораторію у Стенфорді, найняв команду професорів для розробки оптимізаційних алгоритмів. Ми керуємо 12.5 трильйонами доларів активів і маємо обробляти величезні обсяги транзакцій, а технологічні інновації повертають нас до основної відповідальності.

Leon Kalvaria: Ці інструменти стануть доступними для широкого загалу. Як забезпечити прозорість і підзвітність, зберігаючи при цьому перевагу BlackRock?

Larry Fink: Оператори, які першими масштабують свою діяльність, матимуть перевагу, і це мене турбує щодо всього суспільства: лише великі інституції, які можуть дозволити собі AI, стануть домінуючими.

Але коли AI другого покоління стане масовим, конкурентна перевага буде під загрозою. Поточна перевага BlackRock значно перевищує рівень рік чи п'ять років тому. Наші інвестиції у технології досягли величезного масштабу, всі операції базуються на технологічній архітектурі, включаючи обробку транзакцій, оптимізацію процесів, інтеграцію M&A та уніфіковану платформу — це набагато більше, ніж думає ринок.

Leon Kalvaria: Як три великі придбання у сфері приватних активів (Prequin/HBS/Bio) змінять структуру розподілу активів інвесторів на приватному ринку?

Larry Fink: На сьогоднішній фінансовій зустрічі я знову підкреслив важливість постійних змін. Придбання BGI (разом із iShares) у 2009 році викликало сумніви на ринку, але стратегія «пасив + актив + фокус на портфелі» вже довела свою ефективність — обсяг iShares зріс із 340 мільярдів до майже 5 трильйонів доларів.

У 2023 році приватний бізнес BlackRock значно зріс: інфраструктурні інвестиції зросли з нуля до 50 мільярдів доларів, приватний кредит швидко розширюється. Попит клієнтів перевищив очікування, що змусило нас впроваджувати інновації, а публічні та приватні активи швидко інтегруються. Технологічний прогрес дозволить вільно комбінувати публічні та приватні активи, і ця тенденція охопить усіх інституційних інвесторів, включаючи 401k-плани.

Придбання Prequin коштувало лише третину від ціни конкурентів, але стало ключовим кроком: інтегруючи платформу аналізу приватних активів E-Front із публічною системою Aladdin, ми створили повний ланцюг управління ризиками для публічних і приватних активів, що допомагає інтегрувати портфелі та поглиблювати діалог із клієнтами.

Leon Kalvaria: Яка нині ситуація з пенсійними фондами?

Larry Fink: Якщо ви зможете заробити 50 базисних пунктів за 30 років, то на довгостроковій перспективі у приватному секторі ваш дохід перевищить цю цифру, інакше ризик ліквідності не виправданий. У підсумку ваш портфель може зрости на 18%.

Чотири місяці тому BlackRock провів пенсійний саміт у Вашингтоні, на якому були присутні 50 членів Конгресу та спікер Палати представників. Як керуючий федеральними пенсійними програмами, ми керуємо 50% пенсійних активів із 12.5 трильйона доларів під управлінням.

(6) Відносини з глобальними лідерами та стратегічний вплив

Leon Kalvaria: Коли світові лідери звертаються до вас за особистою порадою щодо фінансів і геополітики, як ви поєднуєте професійні інвестиційні інсайти з оцінкою геополітичних ризиків?

Larry Fink: Основою є довіра. З 2008 року голови центробанків і міністри фінансів різних країн звикли до глибоких розмов зі мною, і всі ці діалоги залишаються лише в офісі. Хоча ми не підписуємо формальних угод про конфіденційність, довіра така ж, як і у спілкуванні з CEO — головне, що розмова не виходить за межі кабінету. Всі ці розмови завжди стосуються суті, я не завжди правий, але мої погляди завжди базуються на історії та фактах.

Leon Kalvaria: Ви довгий час були наставником багатьох лідерів, і цей унікальний канал комунікації справді рідкісний.

Larry Fink: Суть індустрії управління активами — орієнтація на результат. Ми не заробляємо на обороті коштів чи обсязі транзакцій, а лише на реальних результатах. Ми глибоко залучені у глобальні пенсійні системи (третя за величиною пенсійна компанія Мексики, найбільша іноземна пенсійна компанія Японії, найбільший пенсійний фонд Великої Британії), тому завжди фокусуємося на довгострокових питаннях.

Цей вплив неможливо скопіювати, він базується на багаторічній довірі. Я завжди зустрічаюся з новими лідерами країн (наприклад, Клаудією з Мексики, Кілем з Німеччини) ще до їх вступу на посаду, щоб забезпечити відкритість інформації — це і є наша унікальна цінність.

Leon Kalvaria: Оглядаючись на свою нещодавню кар'єру, хто був вашим наставником і вплинув на вас?

Larry Fink: У 1999 році, коли ми вийшли на біржу, ринкова капіталізація BlackRock становила лише 700 мільйонів доларів. Ми одразу залучили до ради директорів таких досвідчених людей, як CEO Merrill Lynch Dave Kamansky, Dennis Damerman із GE. Рада директорів завжди була нашим основним стовпом. Під час придбання Merrill Lynch Investment Management ми перетворилися з американської компанії з фіксованим доходом на глобальну компанію, що працює у 40 країнах, і я неодноразово обговорював із радою питання управління.

Сьогодні рада директорів залишається ключовою: CEO Cisco Chuck Robbins дає технологічні інсайти, колишній CEO Estée Lauder Fabrizio Freda — маркетингову мудрість. Ці міжгалузеві експерти дозволяють мені й надалі покладатися на раду для розвитку.

(7) Сесія питань від аудиторії

Q: Як штучний інтелект змінить майбутню інвестиційну парадигму? Як, на вашу думку, еволюціонуватимуть різні інвестиційні стратегії (індивідуальні та інституційні інвестори)? Які тенденції розвитку?

Larry Fink: Кожен інвестор повинен шукати інформацію, яку ринок ще не усвідомив, традиційна інформація (старі новини) вже не приносить надприбутків. Штучний інтелект генерує унікальні інсайти шляхом аналізу різних наборів даних, і наша команда системних акцій вже 12 років поспіль обганяє ринок, використовуючи AI-алгоритми та тематичні стратегії на основі великих даних — за останнє десятиліття вони перевершили 95% фундаментальних сток-пікерів.

Але це як у бейсболі: тримати 30% коефіцієнт влучень дуже складно, а досягати цього п'ять років поспіль — майже неможливо. Лише небагато інвесторів можуть стабільно перемагати. Більшість фундаментальних інвесторів після вирахування витрат мають низьку дохідність, і це основна причина скорочення індустрії активного управління. Якби активне інвестування справді працювало, ETF ніколи не стали б популярними.

Ринкова капіталізація традиційних компаній з управління активами низька: багато колег, які вийшли на біржу у 2004 році, мають капіталізацію лише 5-20 мільярдів доларів, а BlackRock — 170 мільярдів, саме тому, що вони не можуть інвестувати у технологічне оновлення. Наш розрив із традиційними агентами лише зростатиме.

Leon Kalvaria: Який зараз найбільш недооцінений ризик «чорного лебедя» на ринку? Якщо економіка США не зможе підтримувати зростання на рівні 3% (навіть якщо інфляція під контролем), які системні кризи це може спричинити?

Larry Fink: Якщо економіка США не зможе підтримувати зростання на рівні 3%, проблема дефіциту зламає країну.

У 2000 році дефіцит становив 8 трильйонів доларів, через 25 років він зріс до 36 трильйонів і продовжує погіршуватися. Лише підтримка зростання на рівні 3% дозволить контролювати співвідношення боргу до ВВП. Але ринок у цьому сумнівається. Глибші ризики полягають у наступному: 

1. 20% держоблігацій США належать іноземцям, і якщо тарифна політика призведе до ізоляціонізму, обсяг доларових резервів може зменшитися; 

2. Багато країн розвивають власні ринки капіталу (наприклад, BlackRock залучив 2 мільярди в Індії, Саудівська Аравія запустила MBS-бізнес), що призводить до затримки внутрішніх заощаджень у країні та зменшує привабливість держоблігацій США; 

3. Стейблкоїни та цифровізація валют можуть знизити глобальну роль долара.

Вирішення проблеми — залучення приватного капіталу та спрощення процедур схвалення. Японія, Італія та інші країни також стикаються з кризою дефіциту через низьке зростання.

Хоча у сфері приватного кредитування можуть виникнути події «чорного лебедя», але вищий рівень відповідності активів і зобов'язань означає, що системний ризик нинішнього ринку нижчий, ніж у минулі роки. Поки активи та зобов'язання збалансовані та відбувається розвантаження, втрати не переростуть у системну кризу.

(8) Чому ставлення Larry до цифрових активів змінилося?

Leon Kalvaria: Які ключові фактори стоять за еволюцією вашої позиції щодо цифрових активів (особливо стейблкоїнів)? Чи змінили ви думку через те, що інші інституції так швидко прийняли цю сферу?

Larry Fink: Я колись разом із Jamie Dimon різко критикував Bitcoin, називаючи його «валютою для відмивання грошей і крадіжок» — це була моя позиція у 2017 році.

Але роздуми та дослідження під час пандемії змінили мою думку: одна афганська жінка використовувала Bitcoin для виплати зарплати жінкам, яких Талібан заборонив наймати. Банківська система була заблокована, а криптовалюта стала виходом.

Я поступово усвідомив, що блокчейн-технологія за Bitcoin має незамінну цінність. Це не валюта, а «актив страху» для хеджування системних ризиків. Люди володіють ним через побоювання за безпеку країни чи девальвацію валюти, хоча 20% Bitcoin належить незаконним власникам із Китаю.

Якщо не вірити у зростання активів у найближчі 20-30 років, навіщо інвестувати?

Bitcoin — це саме хеджування від невизначеного майбутнього, і середовище високих ризиків і швидких змін вимагає постійного навчання.

(9) Лідерські принципи Larry

Q: Які ваші основні лідерські принципи? Як ви зберігаєте послідовність лідерства під час радикальних змін у галузі та необхідності гнучко змінювати стратегію?

Larry Fink: Потрібно щодня вчитися, зупинка означає відставання. Керуючи великою компанією, немає «кнопки паузи», лише повна віддача; щоб бути найкращим, потрібно постійно кидати собі виклик і вимагати того ж від команди. Я працюю вже п'ятдесят років і досі прагну, щоб кожен день був найкращим.

У підсумку, лише повна залученість дозволяє постійно мати право на діалог та вплив у галузі. Це право потрібно щодня здобувати власними результатами, воно не дається автоматично.