Budowanie zespołu BD w kryptowalutach od zera do jedynki: praktyczne doświadczenia a16z

Autorzy: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Tłumaczenie: Deep Tide TechFlow

Zbudowanie skutecznego zespołu ds. rozwoju biznesu (BD) i wzrostu w branży kryptowalut nie jest łatwe. Unikalna dynamika sektora krypto sprawia, że bezpośrednie kopiowanie struktur organizacyjnych lub modeli rekrutacyjnych z Web2 rzadko się sprawdza. Wraz z coraz głębszym zaangażowaniem fintechu i usług finansowych w przestrzeń krypto, krajobraz ten stale się zmienia. Odpowiednia konfiguracja ról BD zależy całkowicie od produktu, który buduje Twoja firma, oraz od zamierzonych rezultatów.

Na przykład, czy budujesz produkt na publicznym blockchainie, koncentrując się na zwiększeniu całkowitej wartości zablokowanej (TVL) i liczby użytkowników? A może jako dostawca infrastruktury Twoim celem jest pomoc firmom fintech i nowym bankom w integracji funkcji krypto z ich kluczowymi produktami? W zależności od odpowiedzi na te pytania, Twoja strategia BD i wzrostu również musi zostać odpowiednio dostosowana.

Przed rekrutacją jasno określ, co buduje Twoja firma, jakie są kryteria sukcesu oraz w jaki sposób nowa rola BD lub wzrostu pomoże osiągnąć te cele.

Ten artykuł nie jest przewodnikiem krok po kroku dla wszystkich typów firm krypto, lecz ma na celu podzielenie się kilkoma wskazówkami oraz praktycznymi lekcjami wyniesionymi z realnych doświadczeń w ekosystemie krypto, skierowanymi do zespołów budujących i ściśle współpracujących z założycielami.

Ale najpierw: jak krypto zmienia BD?

Rozwój biznesu (BD) i wzrost w branży krypto zasadniczo różnią się od tradycyjnego Web2, a poniższe kluczowe czynniki całkowicie zmieniają zasady gry:

• Projektowanie tokenów: Kiedy i jak używać tokenów w partnerstwach lub strukturach wspólnych zachęt wymaga głębokiego zrozumienia docelowego ekosystemu oraz solidnej znajomości własnej tokenomiki. Odpowiednie wykorzystanie tokenów może napędzać wzrost użytkowników poprzez produkty partnerskie, natomiast nadużycie może prowadzić do kosztownych i mało efektywnych eksperymentów.

• Modele dystrybucji: Dystrybucja w krypto zwykle odbywa się on-chain, co oznacza, że musisz projektować strategie wokół portfeli, airdropów i zadań, zamiast polegać na tradycyjnych listach mailingowych czy płatnych reklamach.

• Zdecentralizowane zarządzanie: W niektórych przypadkach transakcje partnerskie wymagają zatwierdzenia przez zdecentralizowane zarządzanie, co oznacza konieczność uzyskania wsparcia zdecentralizowanej autonomicznej organizacji (DAO), a nie tradycyjnego zespołu kierowniczego. Zwykle wiąże się to z zarządzaniem szerszą i bardziej złożoną grupą interesariuszy.

• Ekosystem open source: Branża krypto działa zazwyczaj w otwartym, niewymagającym zezwoleń ekosystemie, gdzie większość kodu jest open source. To sprawia, że konkurencja jest bardziej przejrzysta, a skuteczne strategie mogą być szybko kopiowane.

Te punkty nie dotyczą wszystkich projektów i w zależności od produktu niektóre mogą być ważniejsze od innych. Jednak reprezentują one poziomy, które nie istnieją w tradycyjnych strategiach Web2. Jeśli którykolwiek z tych punktów jest kluczowy dla wzrostu Twojego produktu, bezpośrednio wpłynie to na to, jakiego talentu potrzebujesz, jakie doświadczenie jest priorytetowe i jak szybko dana osoba może zacząć działać.

Zrozumienie, które z powyższych dynamik są kluczowe dla Twojego produktu, może wpłynąć na wszystko – od wejścia na rynek, przez budowanie partnerstw, po mierzenie sukcesu.

Krok pierwszy: Jasno określ potrzeby ról

Najpierw zrozum potrzeby i cele, które chcesz osiągnąć dzięki tej rekrutacji.

Przed rozpoczęciem procesu rekrutacji zespół musi jasno rozumieć, dlaczego ta nowa rola może napędzić sukces biznesowy oraz jakie dokładnie funkcje należy zatrudnić. Oto kilka typowych specjalizacji w obszarze BD i wzrostu oraz ich różnice:

• Rozwój biznesu (BD): Skupia się na transakcjach strategicznych, takich jak partnerstwa korporacyjne, listingi na giełdach czy integracje z portfelami, które pomagają rozszerzyć kanały dystrybucji i dostęp użytkowników.

• Wzrost: Koncentruje się na cyklach napędzanych produktem (np. programy poleceń lub efekty sieciowe) oraz optymalizacji lejka (zwiększanie konwersji na każdym etapie: od świadomości po monetyzację).

• Partnerstwa: Skupia się na integracjach produktowych (np. osadzanie Twojego produktu na innych platformach lub umożliwianie partnerom budowania na Twojej platformie), wspólnych kampaniach marketingowych, współpracy w celu zwiększenia rozpoznawalności marki lub innych strategicznych działaniach zwiększających dystrybucję.

• Przychody: Skupia się na skalowaniu sprzedaży klientom po osiągnięciu dopasowania produktu do rynku.

• Ekosystem: Obejmuje szerszy zakres, zwykle relacje z deweloperami (DevRel), fundacje lub programy nagród napędzane przez społeczność, aby zachęcić do tworzenia aplikacji, narzędzi i infrastruktury przez strony trzecie, a także rozwój społeczności oddolnej w celu rozszerzenia całej sieci.

Te role nie są wymienne. Choć wszystkie mieszczą się w szerokiej kategorii „rozwoju biznesu” lub „go-to-market”, każda wymaga zupełnie innych umiejętności i wskaźników sukcesu. Próba powierzenia jednej osobie wszystkich obowiązków może prowadzić do rozmycia roli lub słabych wyników. Częstym błędem jest oczekiwanie, że „silny talent BD” będzie jednocześnie odpowiadał za cykle wzrostu, operacje przychodowe i budowę ekosystemu, podczas gdy rozproszenie uwagi zwykle oznacza, że żadna z tych zadań nie zostanie wykonana dobrze. Dlatego przed zdefiniowaniem roli jasno określ, jaki wpływ chcesz osiągnąć, i użyj precyzyjnej nazwy stanowiska, aby uniknąć nieporozumień. W innych artykułach rekrutacyjnych podkreślaliśmy, że ten krok jest kluczowy dla każdej roli. Ten podstawowy etap jest często pomijany na początku procesu rekrutacji, a zaniedbanie może narastać jak kula śnieżna. Jeśli nie wiesz, czego naprawdę potrzebujesz, wpłynie to na wszystkie kolejne etapy – od poszukiwania talentów, przez selekcję, po ustalanie oczekiwań i strukturę wynagrodzeń.

Kluczowa kwestia: Znaczenie pierwszego zatrudnienia

Na wczesnym etapie startupu egzekucja jest kluczowa. Szybko rozwijające się firmy potrzebują ludzi, którzy potrafią maksymalnie wykorzystać ograniczony czas, budżet i zasoby zespołu – nie tylko opracować strategię, ale także faktycznie ją wdrożyć. Zwykle obejmuje to proaktywny outreach, wyszukiwanie i kwalifikowanie potencjalnych klientów, prowadzenie rozmów eksploracyjnych, dogłębne zrozumienie problemów klientów oraz tego, jak Twój produkt je rozwiązuje.

Ważne jest również ustalenie jasnych wskaźników i celów dla pierwszego zatrudnienia, które powinny być bezpośrednio powiązane z produktem. Na przykład: liczba podpisanych umów pilotażowych lub integracji z odpowiednimi protokołami, liczba potencjalnych klientów w priorytetowych branżach lub nawiązanie kluczowych partnerstw w strategicznych kategoriach.

Przed osiągnięciem dopasowania produktu do rynku (PMF), właściwe cele BD mogą być złożone. Kuszące jest dążenie do dużych partnerstw, ale może to przynieść odwrotny skutek. Zbyt wczesne pozyskanie „dużego klienta” może sprawić, że zespół skupi się na pojedynczych wymaganiach funkcjonalnych lub niestandardowych integracjach, zaniedbując inne, ważniejsze części produktu, które mogą być kluczowe dla szerszej adopcji rynkowej. Chociaż transakcje strategiczne mogą przynieść dystrybucję, wiarygodność lub wczesne przychody, mogą też rozproszyć zespół, który powinien iteracyjnie szukać dopasowania produktu do rynku.

Wraz z dojrzewaniem produktu cele BD będą się zmieniać, ale bez jasnych wskaźników i kamieni milowych trudno jest mierzyć postępy nowej roli. Powiąż te wskaźniki z wynagrodzeniem, ustalając cele ambitne, ale osiągalne (jeśli dotyczy wynagrodzenia w tokenach, zobacz nasz artykuł o wynagrodzeniach tokenowych).

Po zdefiniowaniu oczekiwań wobec roli zespół może również rozważyć czas rekrutacji, kwalifikacje i doświadczenie – o czym szerzej w kolejnej części.

Krok drugi: Kiedy i kogo zatrudniać

Zatrudnienie lidera BD lub wzrostu może znacząco przyspieszyć rozwój firmy, ale tylko wtedy, gdy warunki i moment są odpowiednie. Przed PMF zespół potrzebuje „człowieka czynu”, który potrafi elastycznie eksplorować przypadki użycia, testować skuteczne strategie i w razie potrzeby wspierać rozwój produktu. Po PMF nacisk przesuwa się na skalowanie: budowanie powtarzalnych systemów, jasnych wskaźników i skupienie na wdrażaniu sprawdzonych strategii.

Jak więc założyciele mogą sprawić, by pierwsze zatrudnienie było skuteczne?

• Przed PMF: Zatrudnij elastycznego człowieka czynu, który eksploruje przypadki użycia i weryfikuje skuteczne strategie.

• Po PMF: Zatrudnij eksperta od skalowania, który zna procesy sprzedażowe, powtarzalne systemy i zarządzanie zespołem.

Poniżej odpowiadamy na często zadawane pytania dotyczące rekrutacji – od kwalifikacji po doświadczenie w branży krypto. Każda firma odpowie na nie inaczej, ale istnieją pewne wzorce, które pomagają uniknąć kosztownych błędów.

Kiedy zatrudnić Chief Revenue Officer (CRO) lub Chief Growth Officer (CGO)?

Przy zatrudnianiu kadry kierowniczej na wczesnym etapie najważniejsza jest egzekucja. Startupy potrzebują ludzi, którzy sami wykonują pracę, a nie tylko opracowują strategię. Zbyt wczesne zatrudnienie CRO lub CGO może prowadzić do wysokich kosztów i niskiej efektywności.

Prawdziwy CRO/CGO potrzebuje dojrzałego silnika go-to-market (GTM), obejmującego powtarzalne procesy sprzedażowe, wsparcie sukcesu klienta, zasoby marketingowe i stabilny pipeline leadów, by w pełni wykorzystać swoje możliwości. Jednak większość projektów przed PMF nie potrzebuje tych złożonych systemów. Jeśli nie jesteś pewien, czy potrzebujesz CRO lub CGO, prawdopodobnie jeszcze nie czas na te role. Na wczesnym etapie lepiej sprawdzi się „człowiek czynu”, który potrafi zarówno prowadzić, jak i działać, samodzielnie zamykać transakcje i jednocześnie budować zespół sprzedażowy lub wzrostowy. Zachowaj dyscyplinę i poczekaj z zatrudnieniem kadry kierowniczej, aż biznes lub silnik GTM będą gotowe.

Czy talent GTM (go-to-market) musi mieć techniczne doświadczenie?

To zależy od charakteru produktu i grupy docelowej. Jeśli Twój produkt jest skierowany do deweloperów lub jest protokołem infrastrukturalnym, doświadczenie techniczne jest zwykle konieczne i cenne – nawet na poziomie CRO/CGO.

Jeśli Twój produkt jest na warstwie aplikacyjnej, znajomość koncepcji technicznych jest ważna, ale nie jest wymagana.

Jak ważne jest doświadczenie w branży krypto?

To zależy od kategorii produktu. Jeśli budujesz produkt taki jak Layer 1 lub protokół infrastrukturalny, doświadczenie w krypto jest zwykle niezbędne, ponieważ technologia bazowa jest złożona i ściśle powiązana z innymi komponentami ekosystemu. Ponadto, dla niektórych projektów płynność kulturowa (np. zrozumienie norm, memów, mechanizmów motywacyjnych i dynamiki społeczności w krypto) może być kluczowa dla sukcesu.

Jednak nie należy lekceważyć świetnych talentów spoza branży krypto. Dla wielu ról doświadczenie w krypto nie jest wymogiem – kandydaci mogą nauczyć się podstaw portfeli, protokołów i aktywności on-chain. Jednak pewnych umiejętności nie da się nauczyć, takich jak empatia wobec klienta i silne zdolności komunikacyjne.

Branża krypto wciąż dojrzewa, a doświadczenie może być rzadkie. Odpowiedni talent z fintechu, open source, gamingu lub innych nowatorskich dziedzin technologii może wnieść zupełnie nowe strategie, właśnie dlatego, że nie są ograniczeni tradycyjnym myśleniem krypto. Niektóre z najsilniejszych strategii pochodzą od tych, którzy nie trzymają się utartych schematów.

Dodatkowe czynniki do rozważenia przy wczesnej rekrutacji:

• Czy ta osoba ma odpowiadać za pozyskiwanie nowych transakcji (outreach), czy zarządzanie istniejącymi (inbound)? To rozróżnienie jest ważne, ponieważ wymaga różnych umiejętności.

• Czy budujesz od zera, czy skalujesz istniejącą, skuteczną strategię? Możesz potrzebować osoby radzącej sobie z niejasnością lub specjalisty od optymalizacji istniejących procesów.

• Jaka jest Twoja strategia partnerska? Czy ta osoba ma odpowiadać za kilka głębokich integracji, czy wiele lekkich współprac? Jasne określenie potrzeb (cierpliwość i głębia vs. szybkość i szerokość) może znacząco wpłynąć na definicję roli.

• Czy mają udokumentowane sukcesy i praktyczne doświadczenie w podobnych rolach? Osoba, która odniosła sukces w innej firmie (na innym etapie, z innym produktem itd.), niekoniecznie odniesie sukces u Ciebie.

Typowe błędy:

• Zatrudnianie zbyt senioralne (utrata zdolności egzekucyjnych): Bardzo doświadczeni kandydaci zwykle oczekują prowadzenia zespołu i opracowywania strategii, podczas gdy na wczesnym etapie kluczowa jest egzekucja.

• Zbyt ogólne zatrudnianie (brak kompetencji GTM): Kandydaci bez doświadczenia GTM mogą mieć trudności z priorytetyzacją najskuteczniejszych wczesnych strategii. Wczesna rekrutacja GTM wymaga ostrych i praktycznych umiejętności.

• Niejasno zdefiniowane cele (np. „robić BD”, bez jasnych kryteriów sukcesu): Nieprecyzyjne zadania prowadzą do porażki. Jasne określenie sukcesu jest kluczowe.

Projektowanie struktury zespołu: Strategie GTM w krypto

Wraz ze wzrostem startupu założyciele często pytają, jak zbudować zespół go-to-market (GTM). Choć nie ma jednej odpowiedzi, istnieją sprawdzone modele i pułapki, których warto unikać.

Poniżej przedstawiamy najczęstsze pytania i najlepsze praktyki dotyczące struktury zespołów L1, L2, aplikacji i projektów infrastrukturalnych.

Czy BD, wzrost i marketing powinny być zarządzane przez jedną osobę?

Na wczesnym etapie może to być możliwe, jeśli masz silnego lidera GTM, ale wraz z rozwojem zespołu lepiej rozdzielić te funkcje.

• BD (rozwój biznesu): Skupia się na transakcjach i partnerstwach.

• Wzrost: Koncentruje się na optymalizacji lejka i strategiach napędzanych produktem.

• Marketing: Skupia się na budowaniu marki i komunikacji.

Każda funkcja ma inne tempo i wskaźniki, więc długoterminowe łączenie ich może prowadzić do słabszych wyników w niektórych obszarach.

Czy potrzebujesz wczesnej funkcji customer success lub wsparcia integracji?

Dla jasności: customer success odpowiada za zarządzanie relacjami z obecnymi klientami, pomagając rozwiązywać problemy produktowe, zapewniając ciągłą wartość i utrzymując aktywność (a nawet zwiększając zakupy). Ta funkcja jest szczególnie ważna dla złożonych, wysoce dostosowanych lub SaaS-owych produktów.

Na wczesnym etapie elastyczne zespoły produktowe i deweloperskie zwykle radzą sobie z customer success. Jednak jeśli Twój produkt wymaga dużego wsparcia wdrożeniowego (np. infrastruktura, narzędzia deweloperskie lub integracje protokołów), warto wcześnie zainwestować w dedykowaną funkcję customer success, nawet jeśli nie nazywasz jej wprost „customer success”.

Kiedy założyciele powinni dzielić funkcje BD według segmentów rynku lub branż?

Niektóre zespoły dzielą się według branż, np. DeFi, NFT, gaming, banki i instytucje finansowe. To podejście sprawdza się po uzyskaniu przyczółka w kluczowych przypadkach użycia, a nie wcześniej. W przeciwnym razie możesz zbyt wcześnie skupić się na niezweryfikowanym obszarze.

Jeśli Twój produkt nie jest jeszcze dojrzały lub nie masz jeszcze bazy użytkowników, utrzymaj płaską strukturę zespołu. Doświadczony lider BD może pokryć kilka obszarów jednocześnie.

Jakie są najlepsze praktyki dla zespołów protokołów Layer 1/Layer 2?

Zespoły protokołów stoją przed unikalnymi wyzwaniami BD, ponieważ nie tylko budują produkt, ale także sieć. Oznacza to, że BD to nie tylko jedna funkcja, ale kilka komplementarnych ról współpracujących na rzecz wzrostu sieci.

Oto typowy podział zespołu:

• Główny zespół BD: Skupia się na przyciąganiu deweloperów i projektów do budowania na L1/L2.

• Zespół ekosystemowy: Odpowiada za granty, budowę społeczności i zarządzanie.

• Zespół integracji technicznych: Wspiera wdrażanie projektów partnerskich w sieci.

• Zespoły regionalne: Zajmują się lokalnym językiem i promocją, odpowiadając na specyficzne potrzeby regionów.

Jak planować ekspansję geograficzną zespołu?

W przeciwieństwie do tradycyjnych produktów, projekty krypto są globalne od pierwszego dnia. Dlatego kluczowe jest priorytetowe traktowanie regionów, w których już są użytkownicy. Nie zaleca się tworzenia pełnoetatowych ról GTM dla regionów, zanim nie pojawi się tam wyraźne zainteresowanie lub trakcja rynkowa.

Jednak w zależności od potrzeb produktu, zatrudnienie junior community managera w kraju o wczesnym zainteresowaniu może zwiększyć zaangażowanie lokalnych użytkowników. Konkretne wyczucie czasu zależy od rzeczywistej adopcji produktu i potencjału wzrostu w danym regionie.

Jak zarządzać GTM opartym na zarządzaniu/społeczności?

Zarządzanie to proces koordynowania decyzji przez zdecentralizowaną społeczność – unikalna cecha krypto, istotna tylko dla niektórych projektów. Tradycyjny BD opiera się na hierarchicznych decyzjach i bezpośrednich negocjacjach, podczas gdy BD oparty na zarządzaniu podkreśla udział społeczności i przejrzystość blockchaina.

Na przykład podczas ekspansji protokołu na różne blockchainy, zarządzanie społecznością odbywa się przez DAO lub mechanizmy zarządzania protokołem. Protokóły DeFi, takie jak Uniswap i Aave, wykorzystują DAO i głosowanie posiadaczy tokenów do podejmowania decyzji o wdrożeniach wielołańcuchowych, aktualizacjach protokołu, zarządzaniu funduszami i parametrach emisji tokenów.

Skuteczny lider BD musi odpowiadać za przygotowanie propozycji, aktywowanie przedstawicieli i napędzanie głosowań zarządczych – to zarówno część BD, jak i promocji społecznościowej, obejmującej komunikację i działania kampanijne.

Poniżej przedstawiamy kilka subtelnych różnic, na które kandydaci powinni zwrócić uwagę w BD i zarządzaniu.

• Nie tylko sprzedaż, ale także umiejętności produktowe: Fora zarządzania są pełne propozycji na różnych etapach, często obejmujących lata budowy i iteracji. Każde głosowanie wymaga od kandydata zrozumienia historii propozycji i jej miejsca w ewolucji tematu. Sama sprzedaż nie wystarczy – kandydat musi także posiadać umiejętności produktowe, aby opowiadać atrakcyjne historie i zarządzać działaniami po głosowaniu (np. wyjaśniać wyniki głosowania i ich wpływ na protokół).

• Zarządzanie a wpływ „wielorybów”: Kandydat musi być biegły w budowaniu relacji i społeczności, a jednocześnie jasno komunikować wartość interesariuszom. Często wymaga to bezpośredniego outreachu do dużych posiadaczy („wielorybów”) oraz zdobywania poparcia mniejszych posiadaczy przez fora zarządzania i kanały społecznościowe (np. X i Discord).

• Dynamika on-chain i off-chain: Wiele skutecznych forów społecznościowych opiera się nie tylko na interakcjach online, ale także na feedbacku offline. Propozycje często zaczynają się od dyskusji off-chain, ale ostateczne głosowanie odbywa się on-chain. To hybrydowe podejście buduje głębokie relacje i zaufanie, ale jest też poddane ocenie szerszej społeczności krypto.

• Kluczowa jest przejrzystość i zapewnienie, że nawet jeśli większość rozmów odbywa się off-chain, wszyscy potencjalni wyborcy wiedzą, gdzie toczy się dyskusja i jak podejmowane są decyzje. W wielu przypadkach interakcja ze społecznością na etapie dyskusji jest kluczowa. Kandydat musi umieć przygotować jasne, oparte na danych propozycje lub odpowiedzi na konkretne propozycje zarządcze, a także radzić sobie z publiczną krytyką.

• Trudności w koordynacji: W porównaniu z tradycyjnymi negocjacjami, zarządzanie krypto obejmuje wielu różnych interesariuszy i koordynację między strefami czasowymi, co może prowadzić do zmęczenia decyzyjnego lub stagnacji. Kandydat musi wykazać się cierpliwością, umiejętnościami organizacyjnymi i dbałością o szczegóły.

Typowe błędy:

• Długoterminowe łączenie BD, wzrostu i marketingu zamiast nadania im własnych priorytetów. Brak rozdzielenia funkcji na czas może prowadzić do słabszych wyników w niektórych obszarach, ponieważ każda z nich wymaga głębszych umiejętności i skupienia po uzyskaniu trakcji rynkowej.

• Zbyt wczesny podział według branż lub regionów przed osiągnięciem PMF. Przed uzyskaniem dopasowania produktu do rynku zbyt wczesna specjalizacja może prowadzić do marnowania zasobów, czyli gonienia za niewłaściwym rynkiem, zanim poznasz ten najbardziej chłonny.

• Brak wsparcia technicznego: Dla produktów wymagających dużego wsparcia integracyjnego brak wsparcia technicznego ograniczy skuteczność GTM.

Proces rekrutacji: najlepsze praktyki

Zatrudnianie talentów BD, wzrostu lub marketingu to nie tylko przeglądanie CV, ale ocena myślenia, komunikacji i umiejętności praktycznych w rzeczywistych sytuacjach. Dobry proces rekrutacyjny powinien być wystarczająco ustrukturyzowany, by sprawiedliwie porównywać kandydatów, ale także elastyczny, by wydobyć potencjał wyjątkowych osób. Gdy trafisz na kandydata z bardzo adekwatnym doświadczeniem lub unikalną perspektywą, warto dostosować proces, by lepiej poznać jego możliwości.

Kluczowe etapy procesu rekrutacji:

1. Analiza przypadku

Pozwól kandydatowi przeanalizować przypadek związany z Twoim produktem, najlepiej oparty na rzeczywistej lub zanonimizowanej transakcji.

• Preferuj rzeczywiste przypadki zamiast teoretycznych założeń.

• Pozwól kandydatowi opowiedzieć o transakcji, którą prowadził, wdrożonej strategii GTM lub aktywności społecznościowej, którą napędzał.

• Obserwuj, jak wykazuje odpowiedzialność i zdolność adaptacji oraz jasno komunikuje wyniki pracy.

1. Symulacja prezentacji

Pozwól kandydatowi opracować strategię outreachu lub obsłużyć złożone zapytanie przychodzące. Na przykład, podaj niejasną wiadomość przychodzącą (np. protokół chce „zbadać możliwości współpracy”) i poproś kandydata o wyjaśnienie, jak oceniłby szansę, przygotował ofertę i poprowadził współpracę.

1. Wywiad międzyfunkcyjny

W zależności od etapu firmy, zorganizuj wywiady międzyfunkcyjne z zespołami marketingu, produktu, prawnym i innymi, które będą współpracować z BD. Niektóre partnerstwa mogą wydawać się świetne na początku, ale bez wsparcia produktu lub zgodności prawnej mogą się nie powieść.

1. Spotkanie z założycielem

Dla wczesnych rekrutacji BD, szczególnie pierwszego talentu BD, spotkanie z założycielem jest kluczowe, by upewnić się, że kandydat podziela cele i wartości firmy. W miarę rozwoju zespołu założyciel nie musi spotykać się z każdym kandydatem, ale proces rekrutacyjny powinien nadal zapewniać, że nowy członek zespołu dobrze się wpasuje i będzie efektywnie pracować.

Dlaczego te metody są skuteczne?

• Testują zarówno myślenie strategiczne, jak i zdolności egzekucyjne.

• Pozwalają ocenić komunikację kandydata pod presją.

• Pozwalają kluczowym interesariuszom osiągnąć konsensus wcześniej.

Sercem BD jest szybka nauka, koncentracja na najważniejszych sprawach i głębokie zanurzenie, gdy to konieczne. W rozmowie kwalifikacyjnej nie oczekuj, że kandydat już w pełni zna Twój produkt – szukaj osób, które potrafią się dostosować, rozwiązywać problemy i radzić sobie w dynamicznym środowisku.

Poświęć wystarczająco dużo czasu na rzetelną ocenę kandydatów, zachowując jednocześnie terminowość feedbacku. Proces rekrutacyjny odzwierciedla wizerunek firmy – nawet drobne szczegóły z czasem wpływają na reputację założycieli i zespołu.

Kluczowym tematem jest tutaj timing: zatrudnienie odpowiednich osób we właściwym czasie może szybko napędzić rozwój firmy, podczas gdy błędna rekrutacja może cofnąć postępy.

Przed osiągnięciem dopasowania produktu do rynku (PMF) zespół potrzebuje kandydatów o wysokich umiejętnościach praktycznych, by testować, uczyć się i zamykać pierwsze transakcje; po PMF nacisk przesuwa się na skalowanie powtarzalnych systemów i zespołów. Jednocześnie kluczowa jest jasność: BD, wzrost i marketing wymagają różnych umiejętności, a długoterminowe łączenie tych funkcji to częsta pułapka. Ponadto złożoność branży krypto (np. tokeny, zarządzanie, open source) sprawia, że celowana rekrutacja, dostosowana do produktu i etapu, jest jeszcze ważniejsza.